一位讀者來信，說供應鏈的愿景是什么？如何來激勵團隊，讓他們看到希望？這是位跨國企業的經理，所在企業的規模近200億美金，也是我多年的讀者。

　　我回復說，公司有三個核心職能：設計整出一個好產品、營銷賣個好價錢、供應鏈以合適的速度和成本生產出來——供應鏈是公司的三大戰略職能之一。如果公司是個凳子的話，供應鏈就是凳子的三條腿之一。生意看上去是營銷做的，錢其實是供應鏈掙的：供應鏈一不留神，庫存、成本失控，公司就要么生意越做越多、錢越賺越少，要么賬面上賺了，其實都賺進了庫存。這么重要的任務，還不足以激勵團隊？

　　喬布斯就是個活生生的例子。從商業角度看，喬布斯在重返蘋果前可以說是一無所成：1985年離開蘋果時，蘋果的股價明顯低于納斯達克大盤——自1980年上市以來，蘋果股票5年間下跌近一半，而同期納斯達克上升近一半——喬布斯得不到董事會的支持，交出公司的管理大權，也就并沒有什么說不過去的了；離開蘋果后，喬布斯創立了NExt，開發出一款計算機，東西好壞不得而知——產品成本太高，售價好幾千美金，就根本沒賣掉幾臺，自然就沒人在意性能的好壞了——他在“流放”的12年期間也沒賺錢，反倒把原來在蘋果股票賺的錢倒貼進去了，只能說是又一個商業上的失敗。

　　而與此同時，在喬布斯離開蘋果的頭七年，蘋果的股價表現遠超大盤——七年時間足夠長了，如果歷史定格在這里的話，喬布斯注定是又一個失敗的創始人的代表：他們精于從0到1，即開發出個好產品；但弱于從1到N，即一遍遍復制，把產品以低成本、高速度的方式復制出來，賺了N多錢給股東優厚的回報。從0到1考驗的是研發，而從1到N考驗的是供應鏈。喬布斯在商業上的失敗，就是因為供應鏈不給力，產品和運營成本做不下來，直到遇到了庫克，也是他的繼任者。

　　庫克是個供應鏈專家，在IBM、康柏歷練多年，深知如何管理供應鏈，把成本做下來、速度做上去。1997年，喬布斯重回蘋果后，一大舉措就是把庫克從康柏計算機挖過來，以后的故事大家都耳熟能詳：喬布斯繼續聚焦從0到1，開發出一個又一個的好產品，從iPod到iPhone到iPad，個個都注定在歷史上填上濃墨重彩的一筆；庫克專攻從1到N，打造了世界一流的供應鏈，高質量、低成本地復制這些產品，作為默默無聞的幕后英雄，把蘋果做成了世界上最值錢的公司。人人都知道，蘋果成了世界上創新力最強的公司；但并不是人人都注意到，蘋果也同時連續8年，在Gartner的全球供應鏈25強上占據榜首位置。所以，就蘋果的復興來看，表面上是喬布斯的勵志故事，其實是個完美的供應鏈案例，凸顯了供應鏈對公司的價值。

　　如果你要描述供應鏈的愿景，蘋果就是完美的例子。喬布斯重回蘋果后，精簡產品線，降低復雜度驅動的成本；庫克加盟后，外包生產，應對重資產問題，同時優化供應鏈，解決庫存問題等；好產品和好運營相結合，公司才能真正從優秀到卓越。

　　很多采購職業經理人總覺得采購的地位不夠高，同樣有個“愿景”的問題。其實采購是供應鏈的一環——簡單地說，供應鏈就是采購把東西買進來、生產運營來增值、物流來配送給客戶。采購其實是供應鏈的主力軍：一方面，產品70%左右的成本來自供應商，意味著70%左右的增值活動發生在供應商處，而采購對這70%左右的增值活動負責；另一方面，越來越多的公司外包生產、物流，以前歸生產經理、物流經理的事兒，現在成了采購經理的責任。所以說，說是供應鏈管理，唱主角的其實是采購——采購選擇合適的供應商、管理好供應商績效、把關鍵供應商與公司的流程、系統集成，對公司至關重要。