在培訓采購與供應鏈管理時，我每次都有個討論問題：計劃給出的預測，當采購傳達到供應商時，你們做調整嗎？為什么？

　　有的學員說，他們做調整。原因挺多，比如預測的準確度太低、供應商的良率太低，或者是純粹是為了安全----說是每周100個，萬一120個呢？得，那供應商您就按120個準備吧。這些理由，看上去很正當，其實未必。

　預測的準確度

　　先說預測的準確度太低。我的第一個問題就是：如果計劃做的預測不準，采購何德何能，可以預測得更準確？是離需求更近、知道更多的需求情況，還是分析能力更強，能從歷史數據中得到更多的信息？都不是。計劃跟銷售、產品甚至客戶打交道，離需求更近；計劃的數據處理、分析能力更強。在信息沒有計劃多、能力沒有計劃強的情況下，采購注定做不出更好的預測。如果計劃的預測準確度太低，解決方案是督促他們改進，而不是越俎代庖，由采購來做計劃。即便是采購的預測做得更好，你也不能代替計劃，因為這樣導致計劃得不到鍛煉，沒法提高預測的質量，職能分工不清、職能之間的相互博弈等惡果就更不用說了，后面還會談到。

　　再說供應商的良率。小采購說，如果知道供應商的良率是90%，那么他會把預測上浮10%。不過想想看，在良率方面，采購能比供應商知道的多嗎？而且供應商也不知道采購已經加了富裕系數，他們的生產計劃再加個富裕系數，結果就是雙重上浮，導致需求信息的過度放大（也叫牛鞭效應）。對于良率問題，根本的應對措施是督促、幫助供應商改進生產流程與質量控制。如果一時沒法改進，則建立一定的安全庫存----安全庫存的作用就是應對不確定因素，而良率問題是典型的供應不確定性。

　　有些公司出于"不誤事"的考量，當一個職能做不好自己應該做的事時，就由另一個部門來做。這表面上看解決了一時不誤事的問題，其實為很多長期問題埋下禍根。比如有個公司，采購部門是典型的"小采購"，經常沒法完成供應商尋源的任務。為了不誤事，設計部門就介入，甚至派員工到現場去找供應商。設計部門本來就人手不足，對這些額外的供應商尋源任務意見多多，找到一個能干活的供應商就拉倒，基本上不會貨比三家；而采購部門呢，因為設計的單點尋源，在后續價格談判、質量和交期管理上困難重重，所以對設計意見多多。設計干了活，不但沒有得到好，采購反而是意見多多，兩個部門關系就非常緊張。那解決方案呢，要么是把供應商尋源的任務轉移到設計部門，給設計配備更多的人手干這活兒；要么是提升采購部門的能力，讓他們能夠履行供應商尋源的能力。在大公司，學雷鋒、"不誤事"只能適用于職能之間的搭接地帶，即每個職能的輔助任務，而不是核心任務——你沒法永遠幫助一個職能做他們的核心任務。我們常說的"救急不救窮"，也是這個道理。

　　停止博弈

　　頻頻介入另一個職能的核心任務，不但造成職能分工不清，而且給系統注入人為的不確定因素。就預測而言，調整本身就是不同職能之間的博弈。比如銷售說100，計劃打個八折，變成80。那么銷售為了保證得到100，下次告訴計劃的預測就是125。類似的博弈在銷售與計劃、計劃與采購、采購與供應商、供應商與下級供應商之間進行多次后，你就能理解為什么需求信息越來越不準，造成牛鞭效應，最后要么是過剩（大家都加個富裕系數），要么是短缺（大家都打個折）。這是供應鏈管理的一大挑戰。供應鏈上的不確定因素本來就夠多了，而這種人為導入的博弈更是自作孽、不可活。

　　另外，一旦開始博弈，客戶職能就可能更加輕率，導致輸入信息的質量更低。就拿預測博弈來說，假定銷售花了很多功夫，制定一套銷售預測，下達給計劃，計劃做出各種各樣的調整，那下次銷售還會花那么多的時間預測嗎？答案是不會。本來要花3天時間做的預測，現在花3個小時就整出來了：不管我做得有多好，反正你都會調整，那我為什么還要花那么多精力做呢？隨便做做得了。這種情況下，銷售沒法控制過程，就開始控制結果：反正我給你預測了，你怎么調整都可以，前提是得保證有貨，沒貨的話我把你的腦袋給擰下來。這不，在預測上，銷售和計劃本來是朋友，互相博弈的結果是把本來的合作伙伴變為敵人，跨職能協作更加困難，職能之間的互信更低，最終帶來更多的成本。

　　博弈與反博弈的結果是誰的話也不可信，即使是真話也是如此。讀馮驥才的《俗世奇人》一書，里面有篇文章，說有個酒婆，每天傍晚來小酒館買一杯低質烈酒，一飲而盡，然后踉踉蹌蹌離開。因為酒館老板在烈酒中兌了水，這酒勁就打了折扣，酒婆搖搖晃晃走個一二百米，到了十字路口，酒勁正好過了，于是安全過街。這一天，酒館老板老來得子，感激之下，就決定少做缺德事，停止給烈酒里兌水。酒婆不知道，還是照飲一大杯，踉踉蹌蹌搖晃到十字路口，酒勁卻沒醒，下面的慘事就甭提了。在有些行業，比如合同制造業，上下游之間習慣性博弈，上游給的預測習慣性地虛高，供應商拿到客戶的預測就先打個折，否則就成了客戶的倉庫和銀行。弄到后面就成了"假亦真時真亦假"，真假難辨，誰先誠實誰先死，結果是誰也不敢停止博弈。這也是過去把未來扣做人質。

　　那這問題怎么解決？其實很簡單：停止博弈。銷售與運營計劃（S&OP）的一大目標就是消除職能之間的博弈，推動跨職能協作，制定公司范圍內的最佳預測，然后指導整個供應鏈的各個環節。這個最佳預測遵循"從事實出發，由判斷結束"的原則，由計劃依據系統里已經有的數據進行數據分析，再配以銷售的直覺判斷。當然其他部門也可以提供信息，幫助優化預測。比如一個部件盡管是采購方的獨特件，但是供應商的通用件，采購把這信息提供給計劃，那么在預測上就可以做得比較富裕一點，萬一有過剩，可以較低的成本或免費退給供應商?？梢哉f，這個最佳預測匯集了各職能的最好智慧，沒有一個職能可以做得更好，那就成為唯一的預測，指導供應鏈的各個環節來執行，讓大家對就對到一起，錯也錯在一起。在供應鏈里，不確定性就是成本。消除了職能之間的人為博弈，就是消除了大量的不確定因素，從而降低成本。

　　讓人憂心的是，有的公司習慣性地對預測層層加碼，卻不知道其危害。有一次在北京培訓，一位來自設備行業的學員說，他們行業一直在走上坡路，需求總是高于預測，所以他們給供應商預測時，總會增加一個富裕系數。這是新能源行業的龍頭企業。這些年來新能源行業發展迅猛，該公司一路跨越100億，正在沖擊200億的大關，供應鏈的產能瓶頸不斷，采購就通過給供應商的預測層層加碼來應對。這邏輯就如價格談判中的高要價：給我降20個點，其實如果能拿到8個點就達到目標了。我問他，2000年前后硅谷有同樣的情況，預測節節拔高，但總有一天需求會停止增長，甚至走下坡路，就跟人不能一直長個兒一樣，你知道后果有多恐 怖嗎？答曰不知道。思科等公司當年動輒就注銷一二十億美金的庫存，15年后，當然是沒人記得了。不過歷史注定會重演，無非是時間、地點不同罷了。人會停止長個兒，企業當然會停止增長?？膳碌氖?，經過二三十年的經濟景氣，越來越多的人意識不到這一點，這注定是要付出高昂的代價。