吉娜是一個中等規模公司的運營經理，在一次與公司高級管理人員的會議上，雙方陷入了爭執，緊張的氣氛已經持續了兩個小時。在過去的六個月里，她全力以赴，力圖降低公司的成本，但到目前為止，成效甚微。

    于是吉娜召集了這次會議。毫無疑問在會上人們將大談沒有采取措施來削減成本的原因。為了在公司創造坦誠交流的氛圍，吉娜已經付出了艱苦的努力。

    在會上，吉娜的話音剛落，一個經理就提出了一個刁鉆的問題："吉娜，這六個月來你一直在尋求削減成本的途徑。但是我們的響應確實不是很積極。如果你不介意，我倒想告訴你一件事－－－就是這件事使得我們很難去推動成本的降低。"

"好啊，你接著說。"吉娜說道。

    "你一直要求我們用雙面打印，要求我們推遲電腦的換代、要求我們放棄改善辦公條件的機會，而你自己卻重新裝修了辦公室。據說光是辦公家具就花了10,000美元。對嗎？"

    這時，談話到了關鍵時刻。顧名思義，"關鍵性談話"（crucial conversations）都是些棘手的話題，其結果會對你的生活產生巨大的影響。在某些時候，你的日常習慣將永遠被改變，或者變得更壞，或者變得更好。開誠布公地討論公司的成敗，將影響到你和你身邊的每一位同事的關系；拒絕給予一位早就該升遷的下屬更高的職位，毫無疑問將威脅到你和同事的工作關系。甚至一些雞毛蒜皮的小事，比如討論部門間的職責界限，也會影響你和其他經理和雇員的關系。如果你對一次看似微不足道的談話處理不當，一種不良的行為模式就會建立，它將反映到你進行的所有關鍵性談話中。

    當兩個或更多的人們開始一次關鍵交談的時候，一般情況下他們的信息庫各不相同。他們的觀點各異，自說自話。

    擅長交談的人會盡力讓每個人都把自己的意見加入到共享的信息庫中，雖然他們并不贊同所有人的觀點，但他們能盡量讓每一種觀點都有表達的渠道。共享的信息庫幫助每個人做出更好的選擇，同時無論做出什么決定，他們都會心甘情愿地去實施。一次公開討論讓大家能暢所欲言，并充分參與信息的自由交流，最終大家明白：共同達成的解決方案才是最佳方案。因此，實施起來也就十分堅決。

    在工作中，在與個人的切身利益相關的事情上，人們容易出現過激情緒，更需要建立一個共享的信息庫。接下來我們將列舉一些常見的情況，并提出解決方案。

不守協定

    棘手時刻："我的同事們都很虛偽。我們一起討論改進工作的方法，但到頭來，他們卻不遵守當初的協定。"

    解決方案：如果你的同事沒有按照你認為正確的方式來處理事情，那么你應該直接說出來。例如，如果大家共同商定采取措施遏制隨意性開支，以節約資金度過暫時的財務困境。然而就在次日，其中的一個經理就食言了：為六個月一期的經理培訓項目預付了培訓費－－－這筆支出似乎就是"隨意性"的。

    另外一位團隊成員把這一切看在眼里，但他并沒有意識到，這正是進行關鍵性談話的最好時機，這次交談將決定在這個問題上該團隊是繼續攜手一致還是分崩離析。相反，他認為應該由上級領導來追究該經理的責任，于是就選擇了保持沉默。等到上級領導發現了這一事件并做出處理之后，制定的政策早已被違反，錢也花了。大家都沒有了實施新計劃的動力，于是該團隊的資金很快就短缺了。

    當各團隊意欲進行激進的變革，或采取新舉措時，他們應該對可能出現的違反做好準備。成功并不靠按照新計劃辦事，而是取決于當有團隊成員可能回到老路上去時，團隊的其他成員要與之進行關鍵性談話。

盲從領導

    棘手時刻："我的員工們喜歡揣摩我的心理，盡挑我愛聽的話說。但在處理問題的時候，他們卻不怎么花心思，因為他們怕我不同意他們的意見。"

    解決方案：在你采取任何措施之前，先找自己的責任?？纯词悄阍斐蛇@個問題的，還是前任領導者的后遺癥。不要問你的員工。如果他們已經對你采取消極服從的態度，你再去問他們，他們就會矢口否認。最好是向一位關注你的行動的同級同事咨詢，要求他給出最誠懇的反饋意見。是不是你的處事方式導致員工消極服從你？如果是，再請你的同級同事指出你的具體行為，學習他的處理方式。共同制定一個解決方案并加以實施，并繼續向他尋求意見。

    如果問題源自前任領導者的失誤，則可以和員工進行公開討論。在團隊會議上指出這一問題，然后詢問員工的意見。不要期望用命令方式來解決問題。要獎勵冒險"進諫"者，當員工提出與你的意見相左的觀點，要感謝他的坦誠相告。

有負厚望

    棘手時刻："一個能干的員工錯過了一個重要的截止日期，我在猶豫以后該不該再信任他。"

    解決方案：處理此事，要對事不對人。在對他人重新建立信任的時候，不要把標準定得太高?？梢栽谝患虑樯闲湃嗡麄?，但別把這種信任推廣到任何事情上。此時此刻更妥當的處理方式是，把你的憂慮講出來。試探性地說出你所看到的情況，"我有一種感覺，你只告訴了我你的計劃好的一面。我也希望看到其中的潛在風險，這可以讓我更放心，對不對？"如果他們還是躲躲閃閃，就應該直言相告了。

    此外，別把降低信任作為一種處罰手段。如果員工的某個失誤導致了你對他的不信任，切記不要讓它過分影響了你對這個員工的整體判斷。如果你不斷強化對他人的不信任感，你的行為方式就會導致員工越來越不值得你去信任了。你將陷入一個"自招失敗"（self-defeating）的怪圈：不想要什么，偏偏就得到什么。