無效獎勵不如不獎

一直以來，員工獎勵計劃就被吹捧為激勵員工的最佳途徑。但是很多公司都逐漸發現，要制定一個合適的激勵計劃，他們得像走鋼絲一樣小心翼翼。

       某管理咨詢與培訓公司的總裁戴維斯說："很多公司的獎勵體系都制定得非常糟糕。"這種失敗之舉不僅令人討厭，還會令員工大為惱火，進而導致生產率和銷售額的降低。她以加里福尼亞的一家位列《財富》500強的保險公司為例，這家公司獎勵頂級銷售人員的辦法是，給他們發放參加當地一家大教堂舉行的圣誕慶典的入場券。問題是公司三分之一的銷售人員都是猶太人，他們有自己的宗教信仰。

       "這些員工覺得很生氣，他們不敢相信公司竟然會發放這樣的獎品給他們，"戴維斯說，"公司的原意是為了獎勵員工，結果此舉卻引發了一場大災難。"最后，員工聯合起來抵觸公司，在接下來的六個月中，保險類、投資類產品的業務量只達到了最低要求。在那段時期，公司銷售額損失了75萬美金，最終損失達到150萬，因為很多出色的銷售人員都因為此事離開了公司。

       戴維斯估計，對于員工人數在100人以下的小公司而言，因失敗的獎勵計劃而招致的損失可高達20萬美金，包括重新培訓員工的費用、生產率降低的損失，這還不包括它對員工士氣的無形打擊。根據某人力資源和福利協會的研究，對大多數公司來說，這筆費用達到了員工工資總額的2%，高出了一個典型的獎勵計劃的實施成本。

物質獎勵不是唯一

韜睿咨詢公司（Towers Perrin）獎勵與績效管理業務的共同負責人杰蘇薩桑（Ravin Jesuthasan）發現，近年來很多公司都放棄了奢侈型的獎勵方式。他說，更多公司取消了諸如給月度優秀員工獎勵一輛汽車外加1,000美金的獎勵的制度，取而代之是與首席執行官共進午餐。Mindbridge的特斯塔說，在他的公司，最有效的激勵方式之一是：只要公司實現了某一里程碑式的營收目標，全公司員工都外出郊游半天。他說："那些在辦公室里互不來往的員工便有了一次交談并相識的機會。"

       管理專家稱，公司的表揚與獎勵計劃也可能對員工毫無作用，甚至產生相反的結果。蓋洛普公司（Gallup）員工激勵全球實踐的負責人考夫曼（Curt Coffman）說："在無效的獎勵計劃之下，很多員工對工作喪失了責任心，總是把自己的工作量壓至最低。從根本上來說，他們是不盡責的。"

       如何才能讓工作態度散漫的員工變得積極忙碌起來？一個有13,000名員工的紡織行業巨頭---美利肯有限公司（Milliken）采取的辦法是：不外包任何工作。負責產品質量的副總裁克雷格·朗（Craig Long）說，公司堅持在美國國內生產所有在國內銷售的產品。

       雖然美利肯公司并不注重金錢獎勵，但是管理專家經常以它作為員工激勵方面的最佳典范。2003年，美利肯的員工平均每人向公司貢獻了115個點子，其中90%被采納實施。在這里，用以鼓勵員工為提高生產率或銷售額而出謀劃策的，不是獎杯或豪華旅行，而是采納并執行他們的創意。朗補充說道："其中的一個關鍵是：管理人員承諾，會在三天之內讓員工知道他們的創意是否會被采納。"

       工商管理教授施羅德對美利肯的創意體系進行了研究。雖然公司管理層并沒有透露他們到底實施了多少創意，但是施羅德說他知道有一個創意是來自一個裝卸工人的。有一次，一個卡車司機在將車倒上一個斜坡以方便卸貨時，差點軋到了這名卸貨工人，于是后者向公司進言在卸貨區安裝一架逃生梯。

       然而，即使是最好的員工激勵措施也有出錯的時候。美利肯為下屬的57家工廠的員工每月提供贏取一個泊車位的機會，前提是這個員工得實現某一生產率目標或銷售目標。有一次，公司總部的一名實驗室技術員獲得了當月位于辦公大樓主入口處外的一個泊車位，但是她拒絕將車停在那。"我們和她進行了談話，"朗回憶說，"她說：你們挑的那個地方是你們想停車的地方，而我的工作地點是在公司大樓的另一側，把車停在這，我還得走上一大段路才能到自己的辦公室。"

獎勵方式要人性化

蓋洛普公司的考夫曼建議企業拋棄過去常用的那些獎勵方式。他說："我們發現，諸如年度銷售人員、年度經理這類榮譽稱號對員工所起的激勵作用并不大，雖然獲獎人當時會很高興。這種獎勵方式會演變成輪流坐莊。怎么才能獲獎？怎樣才算優秀？現在大多數的員工激勵計劃都無法就此給出一個明確的答案。"考夫曼提到，另一個大問題是，這種獎勵常常不夠人性化，公司總是在員工取得驕人的成績之后很久才會對他做出獎勵，有的時候甚至長達一年。他認為，對員工的表揚應該一周進行一次，不管你是說"干得很好"，還是說"我注意到你是怎么應對那個顧客的"，簡單的一句話就能讓員工干勁更足。