作為一名敏捷的團隊領導者，你在團隊中起著至關重要的作用：你為某個團隊開展戰略層面的工作，幫助他們達成開發目標。你根據具體情況指導團隊交付成果，從而使團隊與客戶的價值體系協調一致。

　　你的職責可大致分為四類：人員、產品、流程和項目。根據你的具體背景、你的才干和職業道路而定，你不會將每項職責都發揮到極致。此外，隨著你的團隊進行演變（以及你被調到其他團隊），你將會根據具體需求對每一類的職責進行具體調整。

　　人員職責

　　在人員這個類別中的職責主要是讓團隊成員盡量專心工作。

    避免分心。盡量減少打擾和外部職責，你的團隊就能以最佳的狀態進行工作。但問題在于，這類打擾和外部職責大多數都有貌似合理的理由。

　　最常見的分心理由就是預料之外的任務。不論是生產支持問題還是某人的緊急要求，團隊成員都必須放下手頭的工作并轉換到不同的環境中。與其計算反復干擾的“平均”次數，不如與團隊合作以最大限度地降低干擾的頻率或干擾帶來的影響。

　　另一種分心則是疏忽，在組織中普遍存在。當團隊成員將他們對項目的親和感和忠誠度投入到別的地方時，他們對項目的敬業度和對團隊的參與度就會下降。當職能部門的管理者繼續以個人為單位分派任務和掌控進度就會發生這種情況。當明知項目的價值較低但仍繼續推進時也會發生這種情況——項目人員會將精力投入到重要性或關注度更高的工作上。你應當決定是要繼續為團隊而努力，還是叫停項目。

    培養協作意識。來自“命令-控制”式的環境或一度各自為政的團隊成員傾向于埋頭做自己的事情。如果有人發現自己的進度陷于停滯，他可能不太情愿向別人求助，其他人也不會知道他有這個需求。四處走走，聽一聽，看一看，你就能注意到這種情況，讓團隊成員向彼此求助。讓人們開口|交談，鼓勵他們合作。

    讓人們擔起責任。敏捷規劃從本質上就是互惠交換的關系。團隊以承諾交付特定的成果為條件獲得對設計、任務詳細安排和工作預算（根據速度進行粗略估算）的控制權。如果團隊未能履行承諾，則應當對他們進行問責，并幫助他們學會在下一次的工作中改進。

    支持個人成長和發展。你能很好地看清行動和決策所帶來的影響。及時給予反饋，同時尊重反饋對象，以支持團隊和個人的成長。與團隊的管理者協作，幫助團隊成員出色地承擔團隊義務并實現個人和職業發展。鼓勵團隊成員彼此進行反饋——教會他們怎么做到這一點。

    獲取資源。團隊需要各種資源，例如新硬件、外部專業力量的協助、培訓，甚至是用于某些會議的食物。代表團隊取得這些資金和許可并進行安排。

　　產品職責

　　你的這一類職責主要在于讓所有人集中精力開發正確的產品。

    確保商業價值的流動。幫助產品負責人在待開發項列表上安排已經過排序的、有價值的待開發項供團隊進行開發。幫助交付團隊和項目負責人尋找有效方式共同定義交付訂單的內容，從而為項目任務提供支持。你應當確保團隊充分考慮到產能因素，確保遵從項目優先安排，并最終確保團隊最大限度地提升其交付的價值。

    保持戰術執行與戰略意圖相符。應常常檢查所規劃的可交付成果是否仍有價值。不斷提醒團隊具備全局觀，因為短周期和較小的事件容易造成團隊短視和感到機械式地重復。保留一份項目章程，確保團隊一直相信項目章程中所描述的愿景，并控制該章程的參數。如果參數有變動，公開改變的內容，讓團隊成員知道。

    讓利益相關人參與。項目規模越大，在組織內涉及到的范圍越廣，就可能會有更多的利益相關人。邀請這些利益相關人參加迭代演示，并舉行規劃會議以了解他們關于產品演變的意見。將項目的變化告知利益相關人。此外，還要對他們的期望進行管理，因為團隊很可能無法滿足他們所有的要求。

    外部協調。如果其他的軟件團隊能夠為你的團隊的解決方案提供一臂之力，讓那些團隊談談計劃和共同擔心的問題——如果你不主動提起，他們是不會自發地進行這么深入的溝通的。如果項目內容不只局限于軟件，你應當成為非軟件內容（例如營銷、封裝和第三方）的接觸點。應就日程表和計劃進行協調，并對依賴關系進行管理。

　　流程職責

　　至于流程方面的職責，你應當幫助團隊使用其流程，根據具體情況對流程進行調整，助其順利運作。

    承擔流程管理工作。團隊擁有一定的流程，他們會在完成任務后和其他場合對流程進行檢查和調整。遺憾的是，許多團隊未對流程給予足夠的關注或根本不進行調整（或者干脆不知道如何進行調整）。幫助你的團隊成員遵循他們選擇的方式，并尊重他們達成的共識。指出他們尚未注意到的問題。引導團隊成員繼續改進和調整其流程。

    消除阻礙。阻礙（障礙）會妨礙團隊的進度或產能，幾乎每天都有。不斷關注此類情況，你就能夠先行對這些問題進行處理。任何團隊成員都可以嘗試解決這些問題，但在此過程中提供幫助或至少提供引導則是你的責任。消除一個既定的阻礙需要一些時間（尤其是在需要向團隊外尋求幫助的情況下），因此記得跟進其進展。

    管理知識、信息源和工件。建立資源庫以方便調用。保留需要保持更新的工件（例如計劃、風險和問題），將其余的存檔。

    追蹤進度、趨勢和指標。因為你的角色不涉及對解決方案的日常構建或定義，你能觀察和分析解決方案所選取的路徑。搜集與其相關的信息（盡量避免干擾團隊集中精力工作），讓人們能夠看得到這些信息。提醒團隊注意正逐漸顯現的風險或趨勢。你會其中某些風險或趨勢加以緩沖，卻又對另一些加以強化。確保仔細進行測量，因為測量結果往往會影響團隊的行為。

    提升組織的敏捷性。不論你的團隊是組織中的諸多敏捷型團隊之一或是唯一的一個，改進組織的敏捷性能夠提升團隊的成果。在更大的范圍內推行敏捷型團隊需要有人支持和領導；作為組織內活躍的敏捷型團隊實踐者，你的參與是這一舉措成功的基礎。

　　項目職責

　　不論面對的是單一項目還是長期持續的價值交付協議，你還有另一類職責：將團隊的工作與組織的需求聯系起來。

    建立適合的團隊，確保獲得項目發起人的支持。你應當建立一個可以交付成果的團隊，并能夠通過名字認出整個團隊的人。別忘了還有項目發起人！沒有項目發起人的支持，你的團隊要想成功恐怕是兇多吉少。

    正確地開始工作。即使有了正確的團隊，有了項目發起人的支持，僅僅填寫一張待開發項列表就急忙開展第一次迭代，這種做法是不負責任的。確保項目具備明確的章程，該章程由各方合作制定并經項目發起人簽署——即使其中大部分內容是你自己寫的。在那之后你才應當規劃版本和迭代。

    為預算和預測提供數據。不論是不是敏捷型組織，大多數組織在開展新一輪工作前需要了解工作目標。你可以根據待開發項列表和其他來自產品負責人和團隊的信息為他們提供相關數據。

    識別、管理和規避全局風險。團隊中的大多數人都會埋頭工作，可能沒注意到并非迫在眉睫的風險。而你的視野更廣，看待問題更客觀，能夠在風險實際出現前發現。確保整個團隊懂得持續不斷的風險管理是每個人的事——你只不過恰好是這項工作的領導而已。

    報告所需的信息。不論團隊的計劃和工件有多透明，這類未經處理的數據很少能對高管的高層決策提供什么幫助。對進度信息進行解釋或匯總以回答管理層的提問并形成常態。