對一般的企業而言，企業談精益生產，基本都是輔導培訓一些形式上的技術和工具，或是進行一系列的改善活動。一段時間后，都能取得成果。例如：質量水平提升了，生產周期時間縮短了，車間堆積減少了，車間整潔、明亮了，就認為已經達到精益生產的境界了。當高層領導疏于追蹤、跟進，車間又逐漸回到原點。但是，真正的精益生產企業卻能夠在潛藏于外顯的作業下，有著深層的組織文化，通過此一組織文化的引領，連結到公司的每一個部門及每一份子，形成環環相扣的運作體系。通過深層的文化剖析與學習，必能建立持久的精益生產企業。

　　1、組織文化的界定進行組織文化(OrganizationalCulture)研究的學者及各自的定義很多，但以舍恩(Schein,1985)對組織文化的研究最具權威，他對組織文化的定義為：一個群體在解決外在適應與內部整合的問題時，學到的基本假定。對于組織文化的研究，后來的學者對組織文化的觀點，基本上不出舍恩的范圍，只是再加以細分而已。

　　2、精益生產方式的組織文化特征本文將以舍恩探討組織文化的層次，對精益生產方式的組織文化特征進行分析。舍恩將組織文化分為三個層次，最底層為基本假定，最表象的是外顯于我們可見的人為飾物，存在于內隱的基本假定與外顯表象之間的是組織的共同信念與價值觀。組織表面的人為飾物最易觀察，但難以解讀，必須再分析組織的外顯價值、規范與規則，才能深入組織的基本假定。而組織文化的基本假定是組織中根深蒂固的認知結構，是不容對抗也毋須辯論的。

　　2.1人為飾物。在精益生產方式的組織中最容易感受到的表象為：整潔、明亮的車間，材料與工具整齊擺放、不會堆積如山、也不會供應不足，人員守紀律地進行各項作業，每一工序都有一條繩子，拉動繩子安藤燈即會閃亮，流水線就會暫停直到問題排除恢復正常；材料與零件都放在容器內，上面都有一張看板(kanbancard)；車間機器與流水線都以“U”形排列；每個單位都有明確的職務標準書等。這是精益生產方式顯現出來的現象，也是最容易被模仿的部分，但是，若缺少更深入的文化解讀，雖然模仿了這些做法，卻無法長久維持也無法獲得精益生產的績效。

　　2.2共同信念與價值觀。領導者在解決問題時，需說服別人采用其意見，如真的一次又一次解決了問題，組織內其它人也都認同這樣的意見，逐漸就形成共同的信念與價值觀，也變**人遵守的規范。從我們看到的許多表象事物，經深入探討與分析，就能了解一個組織為何如此進行日常作業。在探究精益生產方式時，可通過以下事例了解其共同的價值觀：

　?。?）安藤燈制度：它反映出“讓問題浮現，以解決問題”與“鼓勵誠實認錯”的價值觀。這項制度同時也隱含了“重視質量勝于達成生產數字指標”的價值觀。因為早年日本豐田汽車借用江戶時代的行燈于生產車間，起到了很大作用，逐漸轉化了大家的認知，安藤燈的落實也成為持續改善的共同價值觀的顯現。

　?。?）看板制度：是用來實現后拉式生產與無間斷作業的工具，這是反映存貨的水平只夠作業人員使用一小段時間的準時制生產的價值觀體現。

　?。?）整齊、明亮、不堆積：整齊、明亮、不堆積的車間，才能明確顯現作業中的問題，讓問題無從隱藏；反映出所有人員愿意在任何時間都徹底且有紀律的執行公司要求的各項制度。只要價值觀持續地發生作用，就會逐漸轉化為不需要討論、不辯自明的假定。通常價值觀是通過上級對下級、資深者對新進者說明、教導而逐漸形成的，不一定要白紙黑字的規定，卻成為人人都知道的行為準則，久而久之演變成為一系列的行為規范與共同的信念。企業要學習精益生產方式，在學習表象的人造品之外，需再更深一層挖掘這些精益生產組織的共同信念與價值觀。

　　3、基本假定基本假定代表的意義是某些價值觀被共同認定，視為理所當然，如同有一只看不見的手在操縱著，任何人都不會去挑戰它。精益生產方式有許多原則在一般人眼中是反傳統的，但是他們卻很自然地、持續地在做，這是因為其已成為組織的基本假定，只是非組織內的人不了解而已。例如，精益生產組織多具有下列的基本假定：

　?。?）安藤燈制度。其基本假設是：①組織內的人應該互相支持；②問題須在發現的第一時間就加以解決，就算因此影響當天的生產指標也須暫停；③如自己無法解決，可請求協助，且不會擔心被斥責；安藤燈也體現了自動化的原始理念。

　?。?）現地現物。組織內的所有人遇到問題時，都是不假思索地親自到車間與現場弄清問題的真象，凡事往源頭找答案，因為組織信奉往源頭找出事實，才能做出正確決定，建立共識，最快速的解決問題。

　?。?）尊重與互信組織的基本假定是世上無完美的人，尊重他人才能建立互信，互信就不怕因無心之過而受懲罰，也不用擔心在公司努力貢獻所能后，有朝一日卻被資遣。

　　在研究與學習精益生產方式的組織文化時，若未能解讀其組織文化的基本假定，就無法了解為什么同樣學習精益生產的方法，有些企業可以落實且發揮極大的效益，有些企業就做不到。若未能挖掘并改變組織文化的基本假定而強行導入精益生產方式，就如同進行活體**移植，可能帶來許多組織文化的排斥現象。

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