目前關于績效管理的理論很多，但是在實際運用中總有這樣那樣的缺憾，有沒有一種績效管理方式可以幫助企業抓住問題的本質，正本清源，為企業指明正確的前進的方向，而不只是學術化的成果或經驗主義的產物？正是基于這些問題的考慮，我們介紹一種全新的績效管理方式：基于價值的績效管理。

 第一部分  價值

1、什么是價值

什么是價值？這里講的價值是指什么？這會是讀者首先關注的內容。通俗地講，價值就是所有的收益的總和。這里講的價值是指企業價值，因為企業具有不同利益所得者，如顧客、員工、管理人本身、供應商、政府及社群、股東等，因此企業價值實際上是這些利益所得者收益的總和。對企業來說，它要面對不同的利益所得者，這些不同的利益團體，關注的有所不同，有時是互相矛盾的。是不是這些利益所得者在企業價值影響中所占的比重都相同呢？答案一定是“no”,那誰在其中起決定作用？事實證明其決定作用的是股東，若企業不能為股東創造更多的價值，股東便會賣掉股票或企業，將資金轉到其他更賺錢的企業。管理的本質就是就是用科學的方法解決主要矛盾，我們這里講的企業價值更多的是指股東價值。

2、價值如何衡量？

什么因素影響公司的股東價值？投資者看重的到底是什么？是收益，股利，增長，回報，還是現金流？如何計算企業價值？

企業價值是預期現金流量的現值，是把未來年份的預測現金流量用含有資本成本和風險成本的折現率折算為現值，這要考慮資本的市場風險成本和利潤增長，一項投資如果回報高于同樣風險下的資本成本，便創造增值資本價值。公司的投資回報率越高，資本的邊際收益越大，加大投資將產生更多的現金流量和更高的價值。評估企業價值的方法主要有現金流量折現法和經濟附加值法。

企業運營的最終目標是實現股東投資價值最大化，這就要求衡量公司業績的指標應該能夠準確反映公司為股東創造的價值。在財務管理上，公司每年為股東創造的價值等于收入減去全部成本和費用后的剩余，即：價值＝收入－（成本＋費用）。但是，企業中長期沿用的傳統業績衡量指標，例如稅后凈利潤、每股收益和凈資產收益率等等，均無法準確反映公司為股東創造的價值。這主要是因為傳統的業績衡量指標忽視了公司股本資本的成本，也就是說，成本中并不包括股東投入的股本資本的成本。

從整體上看，公司運作所需要的資本主要由兩部分：債務資本和股本資本，兩者的使用都不是免費的。債務資本的所有者（債權人）要求公司定期支付利息，這是一種顯性的資本成本；股本資本的所有者（股東）則要求公司提供一定的投資回報，這是隱性的資本成本，也是客觀存在的。因為股東投入公司的股本資本也可以投向其他盈利項目，其他項目所帶來的收益就是股東資本的機會成本，股東要求公司給他們的資本回報必須大于或等于其機會成本的，否則就會將資本投向其他項目。由此可見，股本資本的成本就是投資在風險程度相近的其他項目所能獲得的收益。在考慮股本資本成本的情況下，公司每年為股東創造的價值等于收入減去傳統意義上的成本，股本資本成本和費用，即價值＝收入－（成本＋費用＋股本資本成本），比較上述兩個價值的表達式，我們就可以看出差別主要在于是否考慮股本資本的機會成本。只有考慮了股本資本的機會成本，才能真正反映出是否為股東創造了價值。

例如某公司今年收入為10，00萬，股本資本為20，00萬，成本和費用為850萬。同期市場上的資本成本為10％，按傳統的計算方法計算所得的價值為：1000－850＝200。而考慮股本資本的成本，則計算的價值為1000－850－2000＊10％＝-50。由此可見，在傳統將利潤作為績效指標方法下為股東創造的價值在新的方法下就可能是在破壞股東的價值。

3、企業價值評價方法

企業價值是預期現金流量的現值，是把未來年份的預測現金流量用含有資本成本和風險成本的折現率折算為現值，這要考慮資本的市場風險成本和利潤增長，一項投資如果回報高于同樣風險下的資本成本，便創造增值資本價值。公司的投資回報率越高，資本的邊際收益越大，加大投資將產生更多的現金流量和更高的價值。評估企業價值的方法很多，主要有現金流量折現法、經濟附加值(EVA)法、股東總回報（TSR）等。

（一）現金流量折現法

　　現金流量是企業經營所產生的稅后現金流量總額，可以提供給企業資本的所有供應者，包括債權人和股東?，F金流量等于凈營業利潤減去凈投資，其中凈投資是包含流動資產和長期資產扣減折舊等非現金支出的凈額。在凈營業利潤與凈投資中加上折舊，可得出毛現金流量和總投資。按資本資產定價模型確定股本的單位機會成本，應為無風險證券回報率（5年—10年期國庫券利率）加上資本投資的市場風險價值。 將股本的單位機會成本和負債的利率按比例加權平均，可以確定資本的單位成本。

（二）經濟附加值法

　　經濟附加值的概念是指現有利潤按現行利率扣除其資本利息后，所留下的利潤，即企業在經營期間內所創造的增加價值，不僅要考慮會計核算中的費用支出，還要考慮經營活動中所用資本的機會成本。經濟附加值為投資資本回報率減單位資本成本的差額乘以投資資本，是從經濟學的角度出發，衡量投入資本所產出利潤超過資本成本的剩余利潤。公式如下：

　　EVA＝投資資本×（投資資本回報率－單位資本成本系數）

凈營業利潤－資本成本

凈營業利潤－（投資資本×單位資本成本系數）

　　上式表明，經濟附加值是凈營業利潤超過投資資本機會成本的溢價。經濟附加值雖與會計凈利潤有聯系，但也有區別，它要對企業的全部資本包含股本和負債均明確計算資本成本，并考慮資本機會成本，而不像會計利潤僅將實際發生的債務利息計入財務費用?！　?/p>

如果企業每一周期的凈利潤等于其資本成本，企業價值只等于最初的投資資本。只有當企業的凈利潤大于其資本成本時，企業價值才大于其投資資本，才有資本增值的經濟附加值。

（三）TSR法

 4、價值提升的要求　

股東價值的實現要求，高級管理人員在保證股東價值實現的方向上進行目標設定，資源分配，績效評估，從而給企業股東帶來最好的結果。管理人在經營公司為股東創造價值的同時，也為其他類別的利益所得者帶來利益，而其他利益所得者的利益是現實股東利益實現的保證措施。投資者當然不希望公司只賺回成本，而要創造更多的價值。管理人因此要給股東顯示公司不斷改善的業績表現。但困難卻是如何才可以做到這樣。對大企業來說，困難就更大?，F實的情況是，管理人許多時候會破壞其他利益所得者的利益，以滿足股東的短期利益。怎樣使企業的價值為企業利益相關者所接受，這需要相應的解決方法。

好的營利模式就是把公司的資源按照利潤區來分配，把企業的大部分資源放在產生更多利潤的地方，這樣企業便能夠賺取利潤；反之若企業把資源錯放在不產生利潤的地區，則公司必然不能為股東創造價值。同時，任何一個企業在它成長的過程中，利潤區也會隨著時間與產業的成長而移動。公司若要生存，則必需適時調整公司的營利模式。如果無法抓住并掌握調整的時機和機遇，則新利潤區就變成其它企業公司成長的機會。 

 第二部分  是什么績效管理

這里講的績效管理是指組織績效管理，而非員工績效管理?？冃Ч芾砟康木褪且嵘髽I的績效，提高企業績效的整個過程就是一個績效管理的過程，特包含以下四個階段：績效計劃、績效反饋、績效評估、績效獎勵。

績效計劃階段要設定績效指標和目標，即效指標就是指考核什么方面，即小目標就是指達到什么程度，二者合起來就是完整的績效衡量標準“要在什么方面達到什么程度”?？冃в媱澥强冃е笜撕湍繕说脑O定，不是憑空的杜撰的，而是必須體現股東價值實現的要求，也就是要將股東價值作為企業的績效指標，同時將這些指標分解到不同的下屬組織或職位?？冃в媱澘梢灶~為下屬組織指明清晰的前進方向，使下屬組織明白應該采取什么樣的行為來得到一個好的績效結果，從而促使它們按企業期望的方向前進。好的績效計劃可以保證整個企業整體行動方向的一致性和行動的同步性。

績效反饋就績效計劃執行工作進展提供連續性的輔助和指導，在上下組織之間應該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作方向、態度和行為，以了解工作的進展?？冃лo導可以在任何時候以正式或非正式的方式進行，正式的輔導應該發生在上下組織之間，并且以結構性的培訓的方式進行?？冃Х答伿强冃в媱澋靡月鋵嵉年P鍵，也使績效評估的主要依據來源之一。

績效評估這個階段就是通常所指的績效考核，就是對比于下級組織績效計劃的要求，結合下屬組織的績效計劃完成實際，評價下級組織的績效完成情況。合理的評價下屬組織的績效有利于調動下屬組織的創造熱情，為價值分配等提供依據?？冃гu估對一個績效管理周期的總結，是對績效計劃執行的全面檢查，也是績效獎勵的主要輸入。

績效獎勵就是要將價值分配與下屬組織的績效結合起來，從而使主要的價值創造者獲得更高的報酬，激勵其他的組織去創造更多的價值。

在現實操作中，很容易使績效管理側重于績效評估和績效獎勵，這樣的績效管理實質上是無源之水、無本之木。一個績效管理的系統是否合理首先在于是否傳遞出清晰的準確的價值導向，它是員工行動的指揮棒，這才是績效管理的精髓和核心價值，至于績效管理中的其他活動只是圍繞這個主題的補充和修正措施。

在這里舉一個例子更容易理解：某公司對銷售人員的績效指標是銷售額，當員工銷售就有相應的提成，假設某一家商品的公司內結算價為10元、成本為8元，銷售人員一定會為了提高銷售額，盡量使公司降低銷售價格（即便低于成本價），以便獲得更得更多的銷售額，甚至不考慮公司銷售的風險（賬款回收難度與周期）。但是如果該公司以利潤作為銷售人員的績效指標，在回款后按銷售利潤提成，那么當有客戶希望9.5元購買時，銷售人員也因為沒有提成而放棄，即便這可能是一個重要的潛在大客戶。是什么促使員工行為發生這么大的變化呢？正是公司傳遞給員工的價值導向。

 第三部分  如何進行基于價值的績效管理

   清楚了價值和績效管理，那么如何進行基于價值的績效管理呢？實質上，就是如何設計一套績效管理系統保證企業價值的實現。

   首先，必須明確股東價值的表現形式和評價方法。對于不同戰略、不同商業模式、不同發展階段的企業股東關注的價值焦點是不同的，也就是說，股東價值的評價方法是不同的，評價的指標不同。企業首先需要選擇股東價值的判斷指標，如EAVA等。

   其次，股東價值主要體現為財務指標，但是必須基于客戶價值、員工價值實現。也就是說股東價值實現的前提是，企業為客戶帶來增值，獲得客戶的認可；以及員工價值得到實現?？蛻魞r值實現依靠的是所提供產品和服務，員工價值實現依靠的是利益分配機制。

   再者，基于價值的績效管理，必須進行價值設計、價值實現目標分配和價值實現跟進、評估和價值分配的過程。這個過程有別于傳統的只關注員工績效的方式，而必須實現員工績效與組織機構的有機整合，員工績效以組織績效為目標，并成為組織績效管理的重要手段。