所謂的干部，不是被人指示后才行動的人，而是抓住自己負責的問題，在自己擔任的一個個職位上，完成某種事情的人。

高效干部應具備如下七種能力：

（一）目標指向力：奔向目標的能力

1、干部的三種狀態：

第一種干部：為每天的工作所迫，對工作感到力不從心。

第二種干部，雖能勝任工作，但沒有一個要盡自己全力達成的主動目標。

第三種干部，自己能夠抓住所在部門的實質性問題，決心“到什么時候”要達到“什么樣的狀態”，并為達到目標而不懈地追求。

對待工作的態度：

第一種對工作力不從心，由于工作的重壓，苦不堪言，對所有的事情都持一種防御態度。

第二種雖在努力工作，卻無自身目標的人，工作沒多少樂趣，不會主動迎接挑戰，當然就只有在自己熟悉的范圍內，每天重復著同樣的生活。

第三種是處于幸福的狀態中的人。當人們找到“自己該做的事情”，并為之奮斗的時候是最幸福的。

應該自己去主動抓住問題的實質，確定目標，積極地為達成這一目標而努力，“到那個月之前我一定要做好我的工作？”要冷靜地分析所有的事情，盡快將自我恢復計劃付諸行動。

2、“問題”是制造出來的

你們這個5%，太低了！

不具備問題意識的人無論在哪家公司，都會令人煩惱。而這樣的人要不是普通員工而是干部時，公司可能就要遭殃?？梢哉f，僅僅冠以部長或科長的頭銜，卻不知道自己必須干什么，也不知道必須解決什么問題的干部，還比不上問題意識強的年輕職員。

此例告訴我們，問題并不是發現已經存在的事情。如果是那樣的話，5%利潤并沒有問題。問題不是早已存在的，而是“自己創造”的。使用較高的價值判斷標準，從事不滿足現狀的自我創造以及迎接挑戰。

因此，滿足現狀型的干部、理想低的干部，都是不具備問題意識的。

3、干部簡易檢測法

一位經營者進入一家公司后，在短期內就使該公司重新興旺起來。

那么，他到底是怎么來選擇干部的呢？

他單獨會見科長并問同一個問題：“在你負責的領域，需要解決什么問題呢？”目的是確定每個人有多大的問題意識。

4、公司很大，僅我一人；被人占得先手是干部的恥辱

有人會說：提出問題，宣布方針，發出指令，是經營者的職責。骨干干部的任務則是去充實并付諸實施。

對十年或二十年前的骨干干部來說這是允許的，但對現在的骨干干部來說，則是根本錯誤的想法。

一個一個提出問題，并自行找出解決方法的干部，是經營者認為可以信賴的人。而什么也不說，下了指示才去做的干部是不能相信的。

5、什么最重要

干部應解決的所有問題分為當前問題和將來問題，還有人的問題和業績問題。一般來說，人的問題應是優先解決的課題，還沒有站穩腳跟就去討論將來問題是評論家的做法。

6、問題永遠就在眼前

干部要有這樣的能力，不拘泥于自己負責的部門，能夠掌握機構整體所處的環境條件，并決定自己在其中應當發揮的作用。

干部必須很好地把握整個機構所面臨的問題，整個團體當中，必須明確自己到底要實現什么目標。

如果您還沒有弄清整個機構情況就說公司方針不清楚，我很難辦的傻話，就有必要事先把辭職報告寫好。

不明白公司方針時，進行調查研究，拿出自己對整個機構的看法，再把它和自己的問題意識結合起來。

7、要從問題出發，主動去承擔不容易實現的目標。因為這不僅僅是為了提高業績，也是提高自身能力，擴大自信范圍的最為有效的方法。

8、干部應敢于面對而不是回避未經歷的問題，并要去著手解決。在最終解決問題的時候獲得自信，進而再去著手解決未經歷過的問題，這就邁入了“循環成長路線”；

9、目標中必須有期限，必須有一定要實現的決心，不能被上司占得先手而變得被動；

10、目標的標準是：必須使自己絞盡腦汁才能實現的、有些“勉強”的目標，同時還必須是慎重分析、判斷了自己及下屬的力量或者說整個公司擁有的力量后制定出來的；

11、一旦實現了目標后，就必須設定新的目標并開始新的奮斗。干部只有永遠將自己放在“過程”中，才能懂得生命的意義。

（二）發現良策的能力

問題已經抓住，應該實現的目標也已經決定，接下來，就以什么樣的方法去實現這些目標了。

1、要具備發現方法的能力，首先要把“不行”、“難辦”等語言作為自己的禁語。

2、認為“不行”，是自己陷入了省略語法成分的魔咒中。要是“用現有的方法不行”，就放棄舊有的規則、習慣和方法，找出“和現有方法不同的方法”。

3、要是“現在”“不行”，就要將成果大小撇到一邊，在現在力所能及的范圍內——不管多小都可以——開始著手，然后一點點地堅持，一點點地積累，直到成功。從經營上說，這一點最為重要。

4、要是“自己一個人”“不行”，那么，就趕緊考慮要利用誰的力量。

5、發現好方法的契機，就在自己的日常生活中。必須具備獨特的眼光，從那些乍看起來無關的現象中，找出事物的本質，然后產生連鎖反應。

6、所謂干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要不遺余力地借用他人的智慧。

7、能自然地將智慧集中到自己這邊來的人是更理想的干部。要做到這一點，首先要積極地收集他人的智慧，認真聽取別人的談話，并在事后告知提供智慧的人。這三條缺一不可。

8、所謂智慧，并不是順利產生出來的，而是歷經困難之后才產生出來的。工作并未在大腦中扎下根來，沒有總想著“工作難題” 的人，不能說是好的干部。

9、如果想提高您發現方法的能力，就要讓自己經歷困難，在從困難中擺脫出來。沒有困難的干部，是最“難辦的干部”。

10、想讓自己經歷困難，怎么辦才好呢？就是讓自己承擔足夠困難的負荷（目標）。目標指向力小了，就必然導致發現方法的能力差。

（三）、組織能力

現在，目標已經找到了，實現這些目標的辦法也大致有了，下面干部還要面對兩個問題：

1、干部必須具備的第三種能力，可以說是結合以上兩種能力的“組織能力”。

讓誰干這件事（選擇人的能力）

怎樣讓選定的人盡力去做這件事（創造環境的能力）

2、選拔人選的方法之一是論資排輩選拔法，這種方法的優點是被選人容易得到周圍人的協助，缺點是適用于重要的事情時，經常會出現關鍵問題不能順利進行的情景。

3、以經驗為中心的選拔制度是受大家歡迎的。這種方法可以讓干部放心， 但同時它也使得干部不會去面向革新性工作，造成一些人“身通百藝，潦倒一生”的局面，從而埋沒了人才。

4、以教育為中心的選拔制度是一種理想的制度，在決定人選時總要考慮到這一原則。但是，必須將時間和干部自身的負荷計算進去。

5、以性格為中心的選拔方法，是一種容易讓工作達成預期成功的方法。但不要指望通過這種方法總能選到勝任的人，當本人的性格太適合該工作時，就很難期待他會自我革新自己的人性。

6、以本人的希望為中心的人事選拔方法是最理想的方法。組織，就是使具備各種各樣潛在能力的人能夠最大限度地燃燒的地方。

7、在進行人事選拔時，不管用那種方法，最重要的是，要保證工作得以成功，另外一點是以此為契機，達到使部下進行開發自我能力的目的。同時，必須檢查他所帶來的危險，要多角度地、周密地決定人選。

8、能夠信任部下當然好，但當部下需要援助時卻不去支援，而讓部下“玉碎”的做法是不對的，這會使信任感喪失。

9、相反，也不能過分擔心，呵護過度，或把部下束縛得太緊，這也會使信任感喪失，結果會妨礙部下能力的提高。

10、根據各人情況，有的干部偏向激勵過度而援助不足，有的因過度擔心而呵護過度。必須弄清自己偏向那一邊，并進行自我調控。

11、干部在讓部下去做某件事的時候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會發生什么事”，并根據這個情況，來縝密地決定自己應該做什么。

12、部下能做的事要部下去做，部下不能做的事應有干部自己去做。干部必須自行承擔困難或者大家感到煩的事。

自己坐觀其變，以“大義”的借口將權限委諸部下，將困難的事情、煩人的事情，一股腦兒地推給部下，可以說就不具備做干部的資格。

（四）傳達能力

公認的干部都必須同時具備的第四種能力是傳達能力，也就是廣義上說的交流能力。

可以將傳達能力分為以下兩種：將自己周圍的人引向理想的方向上去的“影響力”，和為了確保組織這個有機整體的活動所需的“聯系力”。

1、要想就自己認定必要的事情說服上司，重要的是，要頑強、徹底地對各個細小環節進行研討，要確保自己的判斷跨度在上司之上；不要只在自己的事業范圍內考慮問題，而要永遠站在更高的角度客觀地進行判斷。

2、要想確保橫向合作，最為重要的是，如果您認為有必要與其合作的話，就要盡早與他聯系，傾聽他的意見，并與他商量，如果是突如其來的要求，誰都難以跟您合作。

3、現在是這樣的時代：您對部下的領導權，容易受您對上司或同事的影響力所左右?？偸钦驹趯Ψ降牧隹紤]問題的態度和讓周圍人感到快樂的態度是至關重要的。

4、日常聯系中，有需要傳達的信息時，要馬上想到應該聯系的對象，“立即”、“細致地”與“所有的地方”進行聯系。養成這種習慣是很重要的。一旦擱置下來，就必定會錯過時機，甚至遺忘事情，引起麻煩。

5、交流的本意，在于面對面。正確的想法是把用文件或復印件聯系，作為最后的、最差的聯系方法。

6、將必須的事情簡明扼要地說清楚，在極短的時間內讓對方理解，這種能力對于干部來說，非常重要。

7、如果您的臉上表現出急躁的話，必然會導致部下會推遲匯報或漏掉信息。所以，看起來很忙也是干部的禁忌。

8、對于人事變動、工資以及正在進行的未決事項，應特別注意說話或傳達的分寸。必須充分考慮對方如何才能接受之后再告知他。

（五）賦予積極性的能力

干部必須具備的第五種能力，是讓部下情緒高漲，不去劃分自己工作和公司工作的界限，從而使部下“完全燃燒”。

1、部下本來就有“做事的愿望”，對干部來說，首先，必須注意自己那些會損傷部下熱情的惡習，并進行自我控制。

2、部下不是工作的工具。一旦您有“只要把工作干好就行了”的觀念，部下就絕對燃燒不起來。

3、重新考慮部下的工作，對工作盡心重組，使所有人都能夠感受到成就感，這一點十分重要。

4、經常注意部下日常工作中為難的原因，難以工作的要素等，要永遠先行一步地把這種情況解決到部下易于工作的地步，這也很重要。

5、不能成為裁決型或遙控型干部。必須走到部下中去，成為他們的伙伴，養成與他們一道工作的態度和習慣。

6、為了讓部下自發地興奮起來，需要有一個大家一起去實現的目標。要花時間去討論這個目標，使大家都認為：“可以做，而且必須做好！”

7、沒有燃燒起來的人中，有各自不同的“原因”。干部的責任就在于：與部下密切接觸，把自己降到與他相同的起跑線上，去了解真正的他，并專注地排除這些原因。

8、干部必須要比部下中的任何人干得都好，要有成為臺風眼，把大家都卷入這場旋風中的氣概。

9、不為人們信任的干部，不可能讓部下完全燃燒起來。要永遠警惕滿足于目前地位的思想。

能夠創造出讓部下情緒高漲的環境，任何一個部下都“簡直分不清哪是自己的工作，哪是公司的工作”，這才是干部應該達到的最高目標，也是其存在的意義所在。

要做到這一點，就需要不斷地自律，在無限平凡的事情中勤勤懇懇地積累，不斷地解決問題。

（六）培育部屬的能力

還有一種必需的能力，就是關于培育部屬的能力。

您在培育人、提高其能力方面怎么樣？高明嗎？或者，您能讓一個什么也不會的人重新站起來嗎？從某種意義上說，干部支配控制著部下的人生，您有能力承擔這個重大的責任嗎？

1、首要的前提是不要“殺人”。為了自己方便而損傷一個能干的人并讓他從此萎靡下去的做法，是典型的劊子手的做法。如果部下是一個循規蹈矩的人，就要以間不容發的決心，盡量讓他去做一些他未曾經歷過的業務。這種觀點是十分重要的。

2、在對新人進行基本的培訓時，不要生氣、必須頑強地堅持到它能條件反射地采取行動為止。

3、不利用部下的大腦，而只利用他們的手腳的干部，或者捏著部下的想法不放的電離層型干部，都是可能阻礙部下成長的干部。

4、說得太多的溺愛型干部也不行。對骨干員工只說目標，方法則由他自己的大腦去考慮，一般來說，這是培育部下的一種好方法。

5、盡管自己的地位提升了，但還不放棄以前的感覺，就會導致和部下的職責發生沖突，這樣做不好。尤其是自己以前所任職的部門，必須有意識地疏遠它。

6、培育手法是否高明，決定于您將部下接觸的每一個機會多大程度地運用于教育中。必須考慮到，對部下的影響，五分靠工作，五分靠培育。

7、要對每一個部下分別就其現在應該解決的問題、之后必須逾越的問題，制定一個清楚地計劃。

過分將他人理想化，得不到預期的結果時就生氣的做法是沒有道理的。正是包括自己在內的所有人都不完美這一事實，不屈不撓地、頑強地培育人是十分必要的。

（七）自我革新能力

干部必須具備的最后一種能力，是自己讓自己變化的能力。

經營環境和經營條件，都在不斷地變化?？蛻粼谧兓?，技術在變化，部下的欲望也在不停變化，因此，經營就要永遠不停進行革新，而擔負著一個新任務的所有干部，也處于必須不停地變化并讓自己成長的狀態中。

1、不斷向未曾經歷過的問題挑戰，克服這些問題是自己獲得自信，讓自己踏上這條循環成長路線。

循環成長路線的特征：

首先，不斷地碰到未曾經歷過的問題。

不回避這些問題，而是從正面去著手。

即使遇到困難也能實現，或者說能夠擺脫困境。

由此感受到成功并增強了自信。

再讓自己去面對未曾經歷過的新問題。

惡性循環路線特征：

沒機會碰到未曾經歷過的問題。

遇到了未曾經歷過的問題時，要么采取回避的態度；要么轉嫁責任，說它是上司或部下或同僚的問題；要么就縮著頭，讓問題從自己的頭上經過。

這樣做的結果，使得他漸漸失去周圍人的信任，他去推動人的能力也隨之降低，就什么事業做不好了。

由于創造不了什么成果，他也就逐漸喪失自信，變得愈來愈消極。

隨著年齡的增長，力氣的消失，他變得無事可做，最后“光榮”退休。

2、僅僅這樣做還有兩個問題無法解決：因自信增加而使可塑性喪失；視野可能變得狹隘。為了防止這兩個問題，要形成“自我防衛系統”。

3、將對自己缺點的研究成果運用于實踐中。

將以上三點確確實實地付諸實施，那么您算是走上了正確的干部道路。要想提高自己，只能靠本人，最后，為了相互的利益進行確認。