企業快速成長后會面臨著成長的煩惱，產品線泛濫、全面擴張，組織臃腫，流程緩慢，復雜度大增，大規模庫存積壓，導致企業規模越大，運營水平越低，成本增加、響應速度慢、響應成本高等問題。市場需要的公司沒有，是短缺；公司有的市場不需要，是積壓。片面追求增長，企業普遍陷入“響應陷阱”，規模越大，業務越復雜，批量越小，響應速度越慢、響應成本越高，企業盈利水平下降。成本高企，企業容易陷入“增長陷阱”，表面上是營收增長問題，實質上是成本控制問題。

     跨越供應鏈降低成本有三個臺階，把成本降下來，一是通過談判來降低價格來整合需求/整合供應，只能影響成本的10%，二是通過精益和電子商務來降低生產及交易成本，只能影響成本的20%，三是通過價值工程/價值分析，來降低設計決定的成本，可以影響成本的70%。談判降價潛力有限。要推動跨職能協作，向更高層次的降本方式過渡。因此，必須聚焦產品管理、需求管理和供應管理，三管齊下提高供應鏈效益，從而降低成本。一要用標準化來控制產品的復雜度，二要設計優化，推進產品與工藝交互優化，三要銷售與運營協調，平衡需求與供應，遞交完美訂單。

    同樣的客戶群，同樣的多樣化需求，為什么有些公司比競爭對手的產品標準化程度高？記住，客戶想要的并不一定是真正需要的，做懂技術的銷售，要引導客戶需求，復雜度有好壞之分，客戶愿意付錢的是好的復雜度，要保留，高復雜度是競爭優勢，也提高了進入門檻，客戶不愿意付錢的是壞的復雜度，要消除，高復雜度是競爭劣勢，也提高了成本結構。復雜度是有成本的，傳統的會計系統反映不出復雜度的成本來，但直覺沒有錯：復雜度不是免費的。高復雜度意味著高成本，批量翻倍，單位成本下降15%到25%，品種翻倍，單位成本上升20%到35%。

    化繁為簡，降低復雜度，精簡產品線，流程再造，組織再造，整合供應商，采用信息技術，將復雜的終極表現為簡單。

     降低成本必須從控制產品的復雜度開始，產品的復雜度帶來流程、組織結構的復雜度，從降低產品、流程和組織的復雜度來降本。復雜度控制與創新并不矛盾，任何工作都得面臨兩難選擇，銷售的銷售額與利潤率，采購的價格與質量，庫存計劃的有貨率與資產周轉率，人事制度的照章辦事與靈活性，設計也一樣，功能的創新一定得與復雜度帶來的成本權衡，客戶愿意付錢的復雜度是好的，客戶不愿意付錢的復雜度是壞的，缺乏約束的創新不能持久，復雜度不能光怪客戶，管理和引導客戶需求是根本解決方案，復雜度控制從產品開始，但要求在產品、組織和流程上三管齊下，控制復雜度，決心大于技巧，復雜度控制與創新并不矛盾。沒有絕對的自由。任何自由都是在戴著某種鐐銬跳舞，沒有約束的創新不是真正的創新，不能持久。針對以上問題的四個解決措施。

一、轉變采購思維方式

    實現“小采購”到“大采購”的轉變，“小采購”沒法滿足業務需求，存在的問題主要表現在三方面：一是深陷訂單層面的瑣事，習慣性處于救火狀態，沒資源管理供應商和供應鏈，二是分散、被動、內部導向，沒有能力做內部客戶的平等業務伙伴，三是供應導向，不能有效管理需求，需求理不順，供應跟不上，影響供應鏈績效。

    采購必須轉型做“大采購”，從管理訂單轉向管理供應商、管理供應鏈，從行政雜務轉向管理戰略資源，從影響采購價格轉向影響更多的總成本，從供應導向轉為需求導向，通過理順需求來理順供應，從而理順供應鏈。

    同時，從需求管理著手，在戰略尋源階段找到合適的供應商，在量產階段管好供應商總體績效；突破談判降價的局限，推動更高層次的供應鏈降本；從管理訂單轉向管理供應商，進而管理供應鏈。這也是采購給公司增加更多的價值。在供應鏈上，有50%到70%的增值活動發生在供應商處，供應商是公司的延伸、公司的戰略資源?！按蟛少彙笔沁@一戰略資源的管理者。

 二、建立供應商管理體系

供應商績效欠佳，主要表現在三方面，一是產品生命周期變短，供應商尋源、啟動、量產時間太緊，形成習慣性救火模式；二是供應商選擇不到位，造成采購方與供應商曠日持久的掙扎；三是供應商績效管理不到位，成本高、交期長，成為供應鏈的短板。供應商管理要有章可循，采取健全戰略尋源流程，確保一開始就選擇到最合適的供應商，建立分級分類的供應商管理體系，實行區別對待和系統管理，完善供應商績效管理體系，維持和持續提高供應商績效，供應商管理很大程度上決定了公司產品的競爭力。

  一是分類供應商，按照既定準則，對供應商分門別類，有針對性地進行管理和整合；規范導入五階段供應商管理流程，供應商分類的意義，摸家底：系統了解、掌握供應商群，差異化：區別對待，好鋼用在刀刃上，合理化：太多則整合，太少則開發新的?；疽?，客觀的分類標準，統一的分類工具，簡單易懂的類別名稱，要跨職能并部門認可。決定公司生死存亡和關鍵技術。替代困難是的戰略供應商，績效表現好，有替代，但公司決定優先合作是優選供應商，

  二是評估供應商，對供應商的質量、生產、物料和管理體系進行評估，以判斷供應商的潛力，供應商評估是跨部門行為，采購，質量、設計/技術職能部門采取統一的評估方法、標準。

  三是選擇供應商，基于供應商的歷史績效（定性、定量）以及評估的潛力，選擇合適的供應商，達成合格協議。

  四是管理供應商，統計和管理供應商的各項績效指標，督促和協助供應商的持續改進。

  五是集成供應商，把優選供應商集成到研發、生產和日常運營中，以進一步降低產品和供應鏈成本。確保在戰略尋源階段找到合適的供應商、在量產階段維持高水平績效，建立輕資產、高靈活度的供應鏈，并有效管控供應鏈風險。導入結構嚴謹、綜合平衡、閉環系統的供應商尋源與管理流程，系統改善供應商績效，增加供應商績效的可靠度和可預見性。

三、整合和有效管理供應商

    供應商數量泛濫，績效不能保證,主要表現在三方面，一是供應商數量太多，績效參差不齊，顧此失彼；二是戰略供應商配合意愿度低，存在價格高、交期長、交期不穩定的現象；三是缺乏供應商管理，失去對供應鏈的控制，增加供應鏈風險。

    既要整合供應商，又要管理供應商，提高供應商績效，一是整合供應商，集中采購額，獲取規模效益的同時改善供應績效，二是制定戰略，形成跨職能合力，有效地管理戰略與獨家供應商；三是推動系統的供應商管理，保證供應商績效以維持供應商整合的成果

    關鍵/戰略供應商管理不到位，主要有兩個原因（1）戰略層面缺乏戰略，沒有形成公司層面的合力；（2）執行層面缺乏管理，沒有全面、有效的管控措施。供應商數量泛濫導致管理資源太分散，讓這兩個問題更加惡化，導致關鍵/戰略供應商的績效欠佳，成為供應鏈的短板。整合供應商、有效管理關鍵/戰略供應商，是系統保證供應鏈績效、降低供應鏈風險的關鍵。

四、管理關鍵的供應商

    關鍵的供應商管理不完善，企業失去對供應鏈的有效管控，主要表現在三方面，一是關鍵的供應商缺乏管控，無法保證供應商績效；二是關鍵供應商選擇不合理，無法承擔管理供應商的作用；三是關鍵供應商沒能力管理下級供應商。

管理供應商必須分層分類，有所側重，實施供應商績效KPI管理，要求簡單可行、盡可能客觀，指標定義清晰、盡可能量化，建立有效、一致和透明的供應商管理流程，促使供應商績效持續提高和改進。

    積極主動地管理關鍵供應商，有選擇地管理關鍵下級供應商、管理客戶指定的供應商，這些對有效管控供應鏈風險和確保供應鏈績效至關重要，管理關鍵供應商必須抓住三大主要指標，一是價格經濟指標，二是質量、交期和服務的運營指標，三是技術、資產、員工和流程等基礎指標。

供應商集成是供應商管理的最高層次，把優選供應商集成到研發、生產和日常運營中，以進一步降低產品和供應鏈成本。

    一是設計階段，關鍵供應商早期介入。產品成本的70%左右是設計階段決定的，在設計階段引入戰略供應商，把供應商的好點子設計進去，以降低項目總成本，為生產而設計（DFM），為服務而設計（DFS) ，供應商早期介入得有制衡，目標成本：需雙方的共同目標 –信息透明：供應商的生產流程、 成本結構也要透明。

    二是生產階段，準時交貨（JIT） 、供應商管理的庫存（VMI）、準時交貨（JIT）和供應商管理庫存（VMI）簡化了三條流 、信息更準確、及時（信息流）、庫存點減少（產品流）財務所要的文件更少（資金流）。

    三是電子商務無縫連接（Web/EDI等），如預測與生產計劃 、材料清單（BOM）、圖紙規范、設計變更、電子RFQ、訂**理、交付、付款等

    供應鏈管理是產品流、信息流和資金流三流集成，供應鏈要求全局觀。如何提高產品流：推拉結合決定供應鏈的成本與速度，供應鏈沒有100%的推，也沒有100%的拉，合理的供應鏈配置是推拉結合，在推上獲取規模效益，縮短響應時間，由拉來驅動客戶定制，控制庫存積壓推拉結合點是預測準確度最高、最靠近客戶的那一點服務水平越高，推拉結合點越靠近客戶（比如備件）如何提升信息流.信息流支配、驅動產品流，很多供應鏈問題源自信息不暢，供應鏈關系有時是人為壁壘，信息流程：技術因素，走流程其實是走信息流，占用了訂單周期的大部分時間，業界誤解供應鏈的響應度取決于生產系統，其實決定因素是信息流，多重預測增加了供應鏈系統的不確定性，供應鏈的自然反應就是增加庫存或額外產能，信息不對稱是“牛鞭效應”的一大起因，供應鏈伙伴間間隙，要么由庫存填補，要么由信息填補。

    如何從供應鏈角度來改善資金流，降低采購成本，供應商管理庫存（VMI） **61550;提高計劃力，提高執行能力，提高質量，應收賬款。從表面上看，績效是執行的結果；深層次上，績效是計劃出來的，產品、需求和供應的有機結合，有效的銷售與運營協調能最大化產品的有貨率，并最小化浪費，推動跨職能協作，提高供應鏈績效。