建立六西格瑪框架

　　發軔于質量運動，但非簡單的質量管理；實質是文化變革，關鍵在建立實施框架。
　　
　　以往的質量管理計劃雖然廣受吹捧，號稱能夠為企業帶來革命性的成果，但利潤的影子還沒看到，它們便早早淡出了"舞臺"。只因為，它們需要企業花費太多的時間、金錢或者精力去維護。

　　如今，六西格瑪成為了大家首選的質量管理模式。與其聲名遠揚的前身---全面質量管理一樣，六西格瑪專注于識別、量化并且去除業務流程中的錯誤。它的獨特之處在于它實現目標、獲取成果的途徑。它不是單純地在生產或交易環節中附加上質量審查這一關，而是完全改變業務運作的方式。企業在選擇及評估六西格瑪項目的時候，不是憑本能的直覺，而是使用統計工具做出科學的論斷。

　　企業通過實施六西格瑪，識別出可以進行持續改進的重復的業務流程，然后設定改進措施的評估標準。如果你知道如何鑒定并評估六西格瑪項目，就可以解決企業運營中的真正難題，你的努力就會取得成效。


　　上下動員、人人參與
　　從一開始，六西格瑪就與其他質量管理計劃劃清了界線，因為它不是給早已不堪重荷的管理者增加新任務，而是在公司里設定了專門負責六西格瑪的職位。那些被選做"黑帶"（Black Belt）或者六西格瑪專員的員工將不再從事他們原來的工作，而是全力承擔起六西格瑪項目領導者的職責。他們一般都要接受長達四個星期的強化培訓，學習以事實為依據的統計辦法，用以鑒定六西格瑪項目、減少浪費和廢品、評估項目措施的成效（這是最重要的）。

　　但根據某人力資源管理咨詢公司的助理副總裁本西尼的說法，六西格瑪項目遠不止是培訓一小支專家隊伍，然后期待他們依靠自己的力量舉起變革大旗。"六西格瑪的成功，需要公司每個員工的參與。"六西格瑪是一種企業文化上的轉變（文化變革），它要求領導者改變管理方式。本西尼補充說："他們必須放棄根據自己的經驗與資歷、而非硬性的統計數據做決策的做法。"

　　本西尼說，所有層級的員工都必須接受這一管理哲學，并且承認這就是公司業務運作的方式。為了在整個公司展開文化變革，高層領導者的支持必不可少。他們必須通過培訓學會如何與員工溝通六西格瑪，并回答組織其他成員提出的問題。然后，組織其他成員應該接受一個基本的培訓，了解有關六西格瑪流程的信息及其重要性。

　　BMG是著名的六西格瑪管理咨詢公司，CEO兼總裁西爾弗斯坦（David Silverstein）認為，最重要的是，人力資源團隊應該從一開始就參與其中，打造一個支持企業引進六西格瑪項目的基礎架構。"人力資源部門必須在項目的策劃過程中發揮重要的作用。因為促成六西格瑪文化變革的，正是由人力資源部門打造的基礎架構。"

　　西爾弗斯坦說，在企業實施六西格瑪之初，有成百上千個有關人力資源的問題需要解決。例如，你要為黑帶撰寫工作說明書，確定他們的薪酬，設定他們的選擇標準以及職業規劃方法。你還需要打造并實施一個溝通戰略，讓全公司都了解六西格瑪的不凡成就。培訓部必須計劃好對員工進行六西格瑪培訓。開始的時候，大多數公司都把黑帶的培養工作外包，但是在兩年之內，他們通常都會轉向內部培養。這就意味著培訓部必須在短時間內確定講師，并為其提供支持。

　　到目前為止，還沒有一本書或一門課程是有關人力資源部門如何在六西格瑪項目中發揮作用的，但他們真的非常需要支持與指導。西爾弗斯坦說："人力資源部門控制著公司的歷史與文化，他們是六西格瑪的支持體系中至關重要的一部分。"

　　很多組織都借助六西格瑪獲得了巨大的成功，不僅解決了很多人力資源上的問題，也解決了真正的業務運作難題，并且看到了他們的努力所產生的成效。其中最有名的公司包括先鋒集團（Vanguard Group）、麥克遜公司（McKesson）、迦密山醫療公司（Mount Carmel Health）。指數基金巨頭先鋒集團借助六西格瑪項目，培養出更出色的領導者?！敦敻弧?00強企業、主業為藥品批發和醫療服務的麥克遜公司令自己的業務運作方式重新煥發活力。美國俄亥俄州的迦密山醫療公司則通過全力改革，從六西格瑪中獲得了豐厚的回報。
　　

　　加快文化變革，培養杰出領導

　　兩年前，先鋒集團實施了六西格瑪項目，旨在塑造更嚴格、更強調紀律的管理風格。該公司內部的六西格瑪組織的主管盧西（Rich Luzzi）說，前幾年，由于公司的快速擴張，致使管理層的責任心有所降低。"很多管理舉措都是貿然做出來的，所以我們必須在管理流程中增加衡量標準。"

　　于是他們決定實施六西格瑪項目，并打造了一個名為"先鋒無敵績效（VUE）"的辦法。其核心是名為"儀表板"的電腦系統工具---用于收集并公布重要的顧客需求及業務績效的數據。盧西說，公司所有的管理者都把"儀表板"列為他們的核心戰略，然后將上面的內容傳遞給每一個績效將影響"儀表板"測算數據的員工。"儀表板"上的數據反映的是團隊工作的結果，它總是在不斷更新之中。例如，接聽顧客電話的員工可以通過監控他們的"儀表板"，了解他們與顧客的交流對特定業務領域的影響。

　　一開始，先鋒集團只是在管理層應用"儀表板"這種衡量方法，但是到第二年，為了加速企業文化變革的進程，他們在整個員工隊伍中都實施了這種方法。盧西說："當人們看到他們對六西格瑪實施結果的影響，他們就知道這不僅僅是一句管理口號。他們開始認識到自身績效的價值，知道一切都是因績效而生。"

　　為幫助員工了解六西格瑪理念，了解他們的績效是如何影響"儀表板"上的測算數據的，先鋒集團為員工提供了多種級別的培訓，這些培訓都是由VUE大師（也可以稱為黑帶大師）在內部進行的。被稱作"乘務員"的員工會接受一個全面培訓，了解VUE的概念與術語。一旦他們被選去參加VUE項目，就會接受團隊成員培訓。VUE專員（綠帶）培訓是針對任何一個被視為公司領導者、變革推動者或有影響力的人而設的培訓項目。盧西說，受訓者要學習如何鑒定和實施項目，如何創建"儀表板"，如何利用VUE的理念。綠帶培訓還會教他們如何與團隊成員就六西格瑪進行溝通。在領導機構中灌輸VUE的理念是非常重要的。最后，那些被選做六西格瑪專家（黑帶）的員工會接受一個長達四周的培訓。

　　在大多數實施六西格瑪的其他公司中，黑帶的任期是兩年或者更久，而先鋒集團的VUE專家任期只有12個月。在此期間，他們必須結束培訓、完成兩個項目、通過資格考試，然后回去擔任公司的領導職務。

　　通過讓最聰明的員工接受嚴格、快速的六西格瑪培訓，獲取實施六西格瑪的經歷，先鋒集團很快在公司各個層級補充了使用六西格瑪方法的人員，他們在企業文化中注入了這一新活的管理哲學。盧西說："我們的目標是以六西格瑪改變公司的管理方式，通過實施六西格瑪，培養更出色的領導者。"

　　高度重視培訓，重整業務模式

　　麥克遜公司將實施六西格瑪視為他們業務運作方式上的一個重大變革。主管六西格瑪項目的副總裁雷因克（Jeff Reinke）說："這既不是一個附加的環節，也不是什么認證體系，這就是我們的運作方式。"

　　以前，麥克遜從未想過實施質量管理計劃。但是，隨著醫療護理成本的飆升，麥克遜的高層認識到，公司保持競爭力的唯一途徑就是削減供應鏈上的成本。當時，有些公司由于應用六西格瑪取得了不凡的成就，而引起了很多人的注意。于是，麥克遜的領導團隊開始探討是否可以把這一流程轉而應用到醫療護理服務領域。

　　麥克遜以"一種傳統的方法"實施了六西格瑪。他們選出一些杰出員工接受長達四周的黑帶培訓課程；在接下來的兩年中，這些黑帶將從業務領域全身而退，只參加六西格瑪項目的實施。公司首先在負責醫療設備及藥品供應的部門培養了15至20名黑帶，然后把他們重新分配到原來的業務單元中，讓他們充當團隊中的六西格瑪代表。

　　隨后，每次培訓都以不同的業務團隊為目標，慢慢地，六西格瑪理念便滲透到了麥克遜的經營理念之中。公司后來培養出了120多名黑帶，其中的80%目前依然表現活躍。

　　兩年工作期結束后，黑帶們被授予更高的職位，重回業務領域。他們的職責是在整個組織內傳播實施六西格瑪的方法，確保企業的關鍵領導者認同六西格瑪理念。雷因克說："在麥克遜，黑帶培訓項目就像是一個接班人計劃。"公司選擇業務能力最強的員工接受六西格瑪培訓，并在培訓結束后，相應地提升他們的職位。"員工們都知道，如果他們想在公司發展，就必須爭取黑帶培訓這個機會。"

　　但是，六西格瑪的培訓并不僅僅局限在黑帶這一級。在公司的大多數部門，所有的高級副總裁都要接受一個"基礎培訓"，從中了解六西格瑪的概念，了解如何鑒定六西格瑪項目。整個公司的經理和主管都要參加基礎培訓及綠帶培訓，從中獲取六西格瑪方法中有關指導高層工作的知識，并且了解遵循它們的重要性。

　　這種強制培訓還令公司提升嚴格遵循基于事實的工作方法的理念。雷因克說："過去，公司領導者是根據自己的資歷或經驗做出業務決策；現在，決策者都知道，項目能否實施要看它有沒有硬性數據的支持。"

　　在麥克遜公司，六西格瑪的培訓永遠不會停下來。公司現在有四名黑帶大師負責內部所有的六西格瑪培訓，雷因克希望這種培訓繼續成為員工培養流程中不可或缺的一部分。他說，最后，每個工作團隊中都將有一名熱忱于六西格瑪的黑帶，正如每個團隊都有副總裁和合作伙伴一樣，公司每個人都會將六西格瑪視為業務運作的一種方式。

　　在第一年以及接下來的每一年，六西格瑪都為麥克遜公司創造了利潤，但是，雷因克并不認為它只是一個削減成本的手段，"它幫助我們提高了核心競爭力，"他說，"六西格瑪現在是我們的企業文化。"

　　核心團隊支持，自上而下實施

　　對于迦密山醫療公司來說，2000年6月是一個非常時期。由于醫療服務成本不斷上揚，公司被迫解雇了200人，使得員工士氣受挫，進而影響到他們對病人的服務態度。迦密山醫療公司負責六西格瑪項目的副總裁韋德納（Tammy Weidner）說，"我們知道，公司必須有所改變了。"

　　當時，公司的首席質量官（CQO）與CEO都在閱讀有關六西格瑪的書籍，雖然在醫療服務行業還沒有哪家公司應用過六西格瑪，但是這一管理理念在其他行業的應用成果令人印象深刻，于是公司高層決定一試。
　　包括CEO、CQO、首席運營官（COO）和首席財務官（CFO）在內的領導團隊于2000年6月參加了一個六西格瑪研討會。7月，他們與BMG簽訂協議，并于當月底開始接受BMG提供的高層領導者培訓。

　　BMG的顧問開始以一對一的教學方式，向這些領導者傳授六西格瑪基于事實的問題解決理念，回答他們提出的各種各樣的問題。韋德納說："首先進行高層培訓是非常關鍵的一點，因為他們是六西格瑪項目的發起者，他們必須知道如何消除員工的顧慮；如果遭遇抵制的話，應該怎么做。"

　　為期兩天的高層培訓結束后，公司的副總裁們開始接受六西格瑪流程與方法的培訓，他們將成為實施六西格瑪項目的"倡導者（champion）"。然后，他們要從公司現有的工作團隊中選出44名黑帶。韋德納說："這些黑帶候選人都要放棄目前的職位，并且不用其他人來接替他們。"對于失去這些干將的業務單元來說，這是一個不小的損失，尤其是在裁員后不久。因此，公司的副總裁們必須吃透并且完全接受六西格瑪的理念，必須知道在實施六西格瑪的過程中，必然招致員工的怨氣。

　　10月底，第一批黑帶開始接受培訓。"對醫療服務企業而言，這次行動之迅速是前所未有的，"韋德納說，"這向員工表明了高層變革決心之大。"

　　無論對公司還是對整個醫療服務行業來說，六西格瑪都是一個全新的事物，因此，在早期項目的實施過程中，黑帶們結成一個團結的整體，相互支持、相互鼓勵。他們同時還得到了"核心團隊"的支持，這是由公司分管人力資源、財務、溝通及公關的各副總裁、一名高層主管、一名IT部門的代表、來自下屬三家醫院的關鍵運營人員、一名教育總監和韋德納自己組成的六西格瑪工作組。工作組的任務是為六西格瑪的實施打造一個基礎架構，包括為支持項目和培訓而在技術上做出改進，擬定工作說明書，確定參與項目的人員各自擔當的角色及其薪酬構成，并創建一個常見問題解答體系，回答員工提出的任何有關公司六西格瑪項目實施方法及如何參與其中的問題。

　　韋德納把公司項目成功的大部分功勞都歸結到這個核心團隊以及由其所打造的基礎架構上。當時業界沒有任何經驗可以借鑒，所以核心團隊主要承擔起了令六西格瑪適用于醫療服務行業的任務，并通過時事通訊、會議議程以及信息網站等形式在整個組織內宣傳六西格瑪理念。韋德納說："每天，我都會接到人們詢問公司六西格瑪項目實施進展的電話，這是一塊很有用的試金石，可以看出人們對于六西格瑪的熱情以及接納程度。"

　　還有一個有力的標準可以衡量出員工對于六西格瑪的接納程度，那就是項目的投資回報。第一年，公司投入的啟動資金是65萬美金，雖然培訓直到2001年3月才結束，但是到2001年6月，公司已經從實施才兩個月的三個項目中節省下94.6萬美金。第二年，節省了650萬，韋德納估計第三年的回報將達到900萬。"這說明，你只要有勇氣、有魄力、有毅力去做這件事情，回報將是非?？捎^的。"