項目管理是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動中，最終實現項目目標。這是PMBOK中對單個項目管理的描述。借助這個通俗易懂的項目管理描述，這里重點談一下大項目中的一些管理之道。（基于項目的獨特性，項目環境和組織特性也不同，此處所謂之道者，僅限于作者本身獨特項目環境下的感想，不代表通用做法）。

    大項目，這里不特別強調是一個大的Project，或者Program、Portfolio，組織和項目執行者共同決定項目所存在的“大”到底如何定義。但就大項目的管理來說，絕對不能像管理一個小型的項目那樣，組織應該明白，項目的結果對企業戰略或業務的支持程度是什么樣的，是在何種組織結構下運行的，這些都可以直觀的看出項目的大小。那么，面對所謂的大項目，執行者該如何做到最好？可以從以下幾個點進行確認：

1、明確需求，項目從哪里來，回到哪里去！組織在發起一個項目的時候，一定是基于戰略或業務的需求，有些是現行必須的，有些則是期待出現的，無論哪種理由，都應該明確項目誕生的源泉，這就是PMBOK中為什么強調“項目邊界”和“項目是直接或間接的支持企業戰略”的原因，尤其是大項目，往往不會牽涉到某一個具體的部門（除非部門具有絕對的獨立運營權），這種項目是典型的“投資”性的，如果失誤，絕對不是某個業務的失誤，而是對戰略的直接影響。所以，組織和項目經理必須在項目正式啟動前，共同參與這種大項目發起的目的和背景分析，以確認未來所發生的一切都是有價值的，一旦交付成果落地，這種成果是可持續影響企業發展的。不止是大項目，所有項目都必須堅守一個原則“從哪里來，要到哪里去？”！

2、項目經理，組織期望的代表者！雖然每個項目的失敗都不可能讓項目經理承擔法律責任，但項目經理必須具備一定的綜合能力駕馭大項目管理，單個項目管理能力非常成熟的項目經理，也必須經過評估，確認其是否具備大項目管理能力，組織切記不要單純走“銷售業績好就可以做銷售經理”的道路，事實證明這是錯的，至少是不可以完全保證。大項目經理必須關注的是“平衡”，大項目經理相對于項目經理來說，專業技能上應該更弱，而協同能力更強。如果大項目經理也聚焦到某個點，虎頭蛇尾的項目是避免不了的，大項目經理必須“間接”管理項目，而非“直接”，只有項目經理是“直接”管理項目的。這種“間接”管理可以很好的發揮大項目經理的綜合統籌能力，也能夠時刻關注組織的戰略要點。

3、啟動要素：動員會至關重要！大項目都有正式的項目啟動會，每個組織的啟動會形式各不相同，但有一點必須統一：“正式的、嚴謹的”。大項目一般會出現甲乙雙方、高層、重要干系人等人員。如果啟動會顯得“格外輕松”，那會釋放出一種“格外輕松”的信號，后期的執行和推進會很難可控，很多組織的項目管理非常強調人性化管理，但人性化管理絕對不等于“輕松式管理”，組織必須明白，項目的臨時性決定了項目存在機遇性，正式的過程管理有利于打造一個嚴謹的團隊和合格的交付物。動員會可以是多層次的，組織有組織的，團隊有團隊的，甚至小組有小組的，不可以一概而全，每個層級的目標都是不同的，但必須都是基于一個統一的目標---大環境！

4、專家判斷，不可忽視的核心之核心！在項目管理知識體系中，很多過程中的“工具與技術”里都包括了“專家”判斷，為什么？試想，項目的獨特性強調了每個項目的不同，任何經驗豐富的項目經理和團隊都不敢拍胸脯說下一個項目能完全按照要求實現，所以項目經理必須不能單純確定項目過程是完全可掌握的。大項目經理必須把核心放在平衡和協同、以及整合方面，要充分利用“專家判斷”，來了解團隊中每個具有專業技能人員的建議和觀點，每個項目經理都期望自己的團隊人員是最優秀的，就是因為每個人都要專業的人，專家判斷可以給項目經理很多“現成的組織資產”，對于項目經理來說就是最大的價值。我們也看到很多項目經理過分強調自己的綜合能力，以至于什么都知道，頻頻發出“專業的聲音”，經驗、知道、懂......這些都不代表“專業”，大項目經理更是如此，絕對不能頻頻發出在每個領域都很專業的信號，必須發揮和發掘組織現有的、專門聚焦專業的專業人員。

5、組織資產，大項目管理過程知識庫！   任何項目在實施過程中都會產生很多有價值的資產，即組織過程資產。大項目從開始到結束，不僅僅要參考和借助很多組織過程資產，還會產生很多組織過程資產，必須為大項目建立獨立的知識庫，便于管理整個項目的組織過程資產，而不能將這些資產放到公司統一的、或者普通的文檔庫中。大項目對很多企業來說可能都是戰略層面的，建立一個獨立的資產庫進行保存和管理并不為過，或者至少可以分一個區，進行專門管理，在后期借調，使用中可以一目了然的知道這個項目中所發生的任何動向，而不至于將這些資產隨便放到某個地方，隨著項目的結束也結束，成為“沉沒資產”。

6、項目計劃，大項目計劃的精細化管理！大項目管理一般都會涉及甲乙雙方，至于雙方是否繼續有另一個“甲乙方”，這里暫不考慮，只描述第一層面的甲乙雙方。大項目必須有一個基于整個項目系統的整體項目管理計劃，同時甲方和乙方應該獨立擁有自己的項目管理計劃，大項目難關，精細化要求就要高，如果將所有人的所有項目管理計劃都放到一個計劃中，事無大小，來者有份。那就變成了一個沒有頭緒的蜘蛛網。大項目管理計劃一定是比較宏觀的，甲方的項目管理計劃一定是考慮了推進和驗收性的，而乙方的計劃可能更強調執行和控制性的，每個層面和個體的聚焦點不同，必然會有不同的計劃，但整體來說大家的目標是不變的---大環境！

7、戰略目標，始終不能脫離的標靶！項目，一定是從某個地方來，再回到那個地方。大項目往往模塊多，監管復雜，時間長，甚至有多個產出物，這往往會導致執行組織在執行過程中容易動搖目標，即很多都在執行過程中為了完成項目本身而做項目。嚴重的忽略了項目推進過程中的整體環境變化。比如，當某個產品即符合范圍、時間、成本和質量時，為什么也有客戶不買賬，為什么也無法投放到市場？就是因為過分的強調了項目本身的執行，而忽略了項目其實是因為戰略目標才被執行的。

8、過程輸出，績效評估，必不可少！每個階段或里程碑點。都必須有嚴格的，可以衡量的，能夠確定的輸出物，然后進行績效評估。項目管理杜絕“自由式發揮和自由式管理”，我們是為組織負責，項目經理是實施組織賦予其實現項目目標的個人，不能單純的憑借自己的經驗來判斷這個合適，那個不合適，這里可以評估，那里可以不評估。任何輸出物，都必須從過程管理和交付成果兩個維度進行確認，一個完整的產品，如果是非常不合理的管理產生的，這也不代表成功，項目范圍管理中明確了項目的結果是過程管理和交付成果的共同組成。大項目管理的過程輸出可能是小項目，或者大階段，一旦一個階段或小項目不合格，則直接影響了整體項目的價值，這種損失可想而知。

    大項目管理的復雜性決定了這種項目的特殊性和價值，任何項目經理和個人，都不應該輕視所負責的項目，組織投資項目不是用來鍛煉身體的，組織的投資不是個人用來兒戲的，大項目經理，包括所有的項目經理，都應該明白，項目經理，是實施組織，委派其實現項目目標的個人。大項目經理對大項目的管理，必須重視、嚴肅、嚴謹；必須充分發揮科學管理方法，不能單憑個人經驗來判斷。事實也證明，每個人的經驗只能代表一種過去式，對于未來的事件，幫助有限，但可參考，這種參考也是基于驗證的、組織認可的。