隨著6S管理的不斷發展，由于6S管理在很多企業中得到很好的發展，因此越來越多的企業重視6S管理的發展。6S管理可以幫助企業有效的管理好企業，良好的6S管理不但可以提高企業的生產效率，還可以使得很多的企業規劃的很有條理。下面是6S管理培訓公司根據企業的6S管理總結的三大提高6S現場管理水平的方案。希望對各大企業有所幫助。

　　一、制定管理的標準

　　按照6S管理的方案，制定6S管理的標準。對全體人員進行規范，按照6S管理　“整理、整頓”要求，制定6S管理標準，實行物品劃區放置，確保文件歸檔明晰，辦公用品擺放有序、取用便捷，有效改進員工辦公理念、改善辦公環境，切實提高工作效率。

　　二、有序分工，全面推進

　　為帶動全員參與，全面推進6S管理，運用以點帶面的方法，全力打造“樣板房”和“示范點”指導員工對照實施。成立活動推進小組，重點加強過程改進、經驗總結和先進方法宣傳推廣，提高員工對6S現場管理的認同，推進6S現場管理的開展。

　　三、定期通報，嚴格考核

　　定期對活動開展情況進行檢查，將檢查結果進行通報曝光。實行流動紅旗和“紅黃牌”獎罰制度，積極開展優秀部門和優秀崗位評比，實行部門連帶責任制，強化考核力度，全力保障活動得到有效落實。

　　有人說，6S是精益生產推行的基礎是一種謬論？

　　6S是精益生產的基礎，推行精益生產就必須先把6S做好。這似乎是很多人認同的真理，而我個人認為是一個謬論。

　　這種說法可能有兩種來源，一種是很多日本企業都是從6S開始的，而精益生產也是起源于日本，好像是在6S之后。另一種是基于豐田生產系統（豐田屋），其中6S是地基的部分。

　　對于第一種原由，我覺得出現時間的早晚和事物本身的關系沒有必然的聯系。而通常第二種方法比較有說服力，以至于能得到普遍的認同。

　　作為TPS的基礎，可以理解為如果6S沒做好，流程改進就不能得到保持，流程問題就不容易被發現，變異不容易被識別。

　　但這并不代表，推行精益生產之前必須做好6S，完全可以在改進流程的同時推行6S，或者是流程改進之后立即改善現場管理，提高6S水平，同樣能達到穩定流程、暴露問題的目的。

　　去年在一家鑄造廠推行6S的案例就充分說明了這一點。

　　這是一家沒有任何6S基礎的工廠，而且大家都知道，鑄造廠工作環境差，一般情況下都是從6S開始，而我們并沒有那樣做。

　　而是從流程改進開始，從小批量開始，在改進作業方式、周轉方式、降低庫存之后才開始提高6S要求。從結果看，效果還不錯，做為第一個完成的試點項目，現場一直保持不錯，還有些不斷改善的跡象。

　　之所以沒有從6S開始，一方面的模式和方法，一方面是時間緊、任務重。之后總結，如果從6S開始，可能要失敗的。

　　作為以第一代農民工為主體的企業，員工的想法很簡單，干活拿錢，加之環境差，地位低，其實他們怨言很多，管理力度也下不去。本來他們就反感精益生產，就流程改進還沒有實施前很多人就說搞精益比以前更累了，如果一開始就從6S入手，提6S要求，那肯定有些人要“暴跳”了。6S本身沒有太多直接好處，而且在流程沒改進，作業方式沒改變，庫存堆積如山的環境中，搞好6S談何容易！

　　而在流程改進之后，效率提升之后，大家體會到一些好處之后，在大家改變了對精益生產的看法之后，適當適時提點6S的要求，接受起來就容易多了。

　　因此完全可以把6S融入流程改進中，這樣可以大大縮短精益生產推進的周期，更快的體現精益生產效果。

　　當然，從6S開始，對于咨詢公司是有利的，因為這樣可以延長項目周期，多收一點咨詢費。