如今企業的市場競爭，早已過了一招鮮的時代。當產品同質化、渠道競爭激烈化、利潤趨薄化、市場監管嚴厲化等特性越來越明顯的時候，企業的比拼就進入更深層次的競爭，講究的是企業綜合實力和獨有能力的展示，我們不妨稱之為“核心力競爭”。
而在大企業與中小企業本身實力就不對等的競爭格局之下，大企業挾資本、產品、人員等各個方面的優勢在各地跑馬圈地，眾橫捭闔。雖然這與國家希望看到的醫藥行業發展趨勢—集中和整合直接相符，但是對于中小企業而言，即使墻頭變化大王旗也要活出自己的價值，就是最終被收購也要賣出個好價碼。當然，能通過打造企業的核心競爭力而不斷發展壯大，則是廣大的中小企業最愿意看到的情況。如何未雨綢繆通過苦練內功打造專屬自己的核心競爭力，關乎企業未來生死存亡。
對于中小企業來講，妄圖短期內貪多、貪大、貪全必然會死的更快。既然把企業定位于中小企業，就應該在分析自身優劣上下功夫，把企業經營眼光從全局聚焦到局部，從細分市場做文章，然后踏踏實實的做好兩方面的工作，就可以打造出企業專屬的核心競爭力。

一、        建立一支善戰的隊伍
       營銷的基礎是產品。有了產品，企業才能圍繞產品配置人員、資本等各種資源進行市場營銷的各種活動。正因為如此，很多企業過分夸大產品在營銷體系中的作用，仿佛沒有了產品或得不到好產品企業就做不下去一樣。特別是通過代理生產企業產品進行全國招商的醫藥企業，更是這山望著那山高，恨不得把所有的產品都拿到手里，往往是企業手里有很多產品，但是每個產品的月均銷量都不大，企業的整體規模也極為有限。
       企業重視產品的巨大作用本不錯，可是這些企業忽視了一個重要的問題：營銷的主體和掌控者是什么？是人。人才是營銷活動進行的核心組成部分，是保證營銷活動成功的支持力量。所以我們在梳理一些企業成功的經驗的時候往往發現，同樣做一個渠道、產品結構也大致相同的兩個企業，員工凝聚力強、戰斗力強的企業更容易占領代理商和渠道，獲得更好的發展。所以說，企業擁有一支能征善戰的隊伍，就可以將不同的產品、在相關渠道、在正確營銷思路指引下取得成功。企業的員工隊伍建設，是企業核心競爭力打造必備的一個方面。
1、  理念認可
       企業要將員工牢牢抓住為企業發展盡力，首先企業的經營、發展、管理等理念要得到員工的認可。只有員工認可了企業的經營、管理和未來發展規劃這些東西，員工才有可能為追求想得到的某種利益（收入、平臺、晉級等）而與企業一道去不斷進取。否則，沒有員工認可的企業，則會變成其他企業的黃埔軍校，自己培養的員工流動性很大，不僅企業自身無法發展，還未競爭對手培養了很多即戰力強的合格員工，則是企業的一大悲哀。
2、  文化認可
        除了認可理念，企業的一些潛移默化的東西也要讓員工認可，比如我們常講的企業文化。有些企業講求嚴格的等級觀念，有些企業則隨和很多，有些企業對新員工能有人情去感化，而有些企業則完全以規章制度去要求新員工等等，不同的企業文化不同。這種屬于精神世界層面的東西，企業也要為員工做好規劃和引導。不僅要法制還有人情，并為員工的發展制定嚴格的路線，讓員工把企業當成自己的一樣去維護和發展。
3、  利益保障
        當然，退到人類最基本也是最現實的需求層面來講，保證員工的利益（特別是收入層面）則會極大的提升員工的工作積極性和主動性。在很多企業都會發生因為員工工資拿得高而導致老板修改獎金、提成標準，甚至找各種理由拒不兌現的情況。其實，這樣的企業老板犯了一個極大的錯誤，害怕員工掙錢的企業是根本無法發展的。在企業做出來適合發展、并居于行業水平之上的績效考核體系下，企業應該想盡辦法幫助員工完成銷售，鼓勵員工通過向市場要銷量而盡可能大的獲得更好的利益，才能提升員工對企業的滿意度，加大企業對員工的向心力，而最終保證企業員工隊伍的穩定性和戰斗力。

二、        強大的渠道掌控能力
       中小企業在完成了企業員工隊伍的建設之后，已經解決了打造核心競爭力的一個重要方面，然后就要從營銷的4P上下功夫。產品？在醫藥行業開放、產品同質化嚴重的當下，對于中小企業而言（特別是其中數量頗大的招商代理企業）產品打造迅速發展的難度加大；至于策略和模式，無論那種模式，都具有可復制性，沒有任何一個企業敢說自己的操作模式獨一無二……唯有渠道，當中小企業通過各種方式占領渠道之后，即使產品更替、模式調整、人員變更，都不會對渠道產生致命的顛覆，所以中小企業立足于一個細分市場、某個渠道的強大掌控能力，才是打造企業核心競爭力的又一個重要方面。
1、  渠道定位明確
        觀察各個區域的很多中小企業，經常會發現有些企業今天吆喝著做第三終端市場，明天又高調的進軍臨床渠道，后天則又轉向做OTC渠道，最后又無奈的做起了招商。在這樣的輪回當中，頻繁的調整不僅讓企業損失了經濟利益，而且企業的不堅定最終讓企業失去了發展的時間和機遇。
中小企業千萬不能盲目的跟風，而應該踏踏實實的定位于自己最擅長、資源最好的某一個渠道，扎扎實實的做出自己的三年和五年規劃，不要太過于計較三個月、半年的得失，不斷的把基礎打牢，為后期的渠道獲利奠定基礎。
2、  兩類：自建和借助
        在中小企業確定了自己的主攻渠道之后，還要更具渠道特性、行業情況和企業自身資源情況，確定是自建渠道還是通過招商等手段借助代理商的力量做渠道。企業要理性分析這兩種模式的優劣與企業實際相結合，綜合各個方面的因素來確定。不要迷信所謂專家或成功企業案例中所講的直控終端、提升企業的終端控制力、企業不直控終必死無疑等等言論，最后在渠道建設上尸橫遍野得不償失。
3、  渠道合作的核心：利益分配、誠信合作、實現銷售
 而在渠道建設以及與渠道商的合作方面，一定要把握幾個核心內容：
A、              利益分配：與渠道商的合作，歸根到底是利益合理分配的問題。所以
中小企業在渠道建設和開發的過程中，一定要熟練運用利益鏈管理理論，找到關系到雙方合作相關方面的核心環節，進行好利益方面的分配，才能保證合作雙方得到雙贏。
B、   誠信合作：在與渠道商的合作過程中，一定要講究誠信。及時的發貨和
票據提供已經是常規手段，中小企業還需要在產品的退換貨方面有所建樹，解決渠道商對于產品新批號和不暢銷品種的顧慮，建立完善、合理的退換貨保障機制，有助于提升合作方面的銷售積極性。
C、   實現銷售：提升渠道商產品銷量的關鍵環節還是所合作產品能否渠道內
快速實現銷售，并且提升銷售的速度?；谶@個層面，企業一定要與渠道商進行緊密的合作，真正出謀劃策幫助渠道商去銷售產品，不斷提升產品銷售的數量和規模，從而獲得渠道商的認可，強化雙發的合作，提升產品在渠道當中的影響力。