一、引言

    從去年下半年到現在，鋼貿行業一直處于痛苦而艱難的時期：一方面來自于國家對整個宏觀經濟的調控帶來的資金吃緊；另一方面鋼貿行業主營業務自身目前利潤空間不高。鋼貿行業遭遇了前所未有的瓶頸期，過去一直維持高利潤的時代不在。

    在新的時期，在宏觀環境及行業環境雙重壓力下，鋼貿企業被迫思考并進行轉型；被迫找尋新的贏利點；被迫從以業務為利潤增長點轉變為從資本運作上要利潤……

    新時期，某些鋼貿企業已經意識到，必須加強財務管理工作，改變企業以往單純的從進銷差價上賺取利潤的局面，必須依靠先進的財務管理，實現利潤多元化的增長。

二、鋼企財務管理的發展現況及結果成因分析

    關于鋼貿企業財務管理現狀，筆者曾在上一期的《鋼企全面預算的建設》一文進行了較為詳盡的闡述，主要表現在目前財務管理主要停留于財務的事后核算、財務目標定位不清晰、財務人員技能素質整體不高等方面。在此，筆者想就致使鋼企財務管理現狀的成因進行分析與闡述。

    根據筆者一線咨詢實戰經驗，筆者認為造成鋼企目前財務管理現況的原因是多方面的，主要是體現在以下幾點：

 1、鋼企的特殊發展背景是原因之一。除目前少數“國”字頭鋼企之外，鋼貿企業的主流軍主要是由：原物資系統改制分流出來的人員創立；有一定資源關系的人士借資源優勢創辦；其它有一定資金儲備人士創立。第一類具有相對完全的渠道優勢及部分資源背景優勢；第二類具有相對完全的資源背景優勢及部分渠道優勢；其它類具有一定的資金積累優勢。這些創立者要么諳熟于業務，要么諳熟于資金融通，總之，屬于“全能”型人才。企業從小到大，人、財、物無不一手操辦。加之，鋼貿行業在前幾年進銷差價的高利潤空間驅使下，對行情的依賴性較大。也就造成了鋼企以業務為重點發展導向，忽視了對財務本身的重視。

 2、鋼企的發展歷程是原因之二。同其它大多數行業發展類同，鋼貿企業的發展也是由小到大，一步一步發展壯大起來。從一根一根螺紋鋼的銷售；一卷一卷卷板的銷售做起來的。最開始資源緊俏，進銷差價高，以賣方市場為主。盡管在這個過程中企業的原始積累是辛苦的，是一點一點積累起來的，但是由于資金回籠快，財務管理功能及發揮相應便得到了弱化。

 3、鋼企自身發展定位是原因之三。筆者認為，大多數行業企業，尤其是鋼貿企業在創立發展伊始并未有宏偉的愿景目標與規劃。具有社會價值創造貢獻性的愿景規劃是在企業一步一步發展，從“解決溫飽”到“小康”的過程中，在一步步建立自信的過程中逐步樹立起來的，是經歷了追求個人價值的實現到企業局部、企業整體價值創造與實現的過程。因此，以業務為到導向，財務管理主要立足于核算企業單筆到全部業務利潤的核算為主要定位。

 由于以上兩個方面的主干原因，“衍生”出鋼企財務管理上自身一系列的子問題：

 1、財務管理價值功能未能在組織設計上體現，而造成這一結果的一個直接原因就是鋼貿企業現實的規模。我國鋼貿行業的特點是“行業企業數量眾多，規模較小”，據上海鋼聯管理咨詢中心總經理劉建兆對上海鋼貿企業的調查，鋼貿企業人數規模6-10人占到了全部鋼貿企業的65%；5人一下的占到了約21%。在這樣的企業規模下，財務部門就沒有必要在組織設計上對財務和資金功能予以單獨設計體現。

 2、鋼貿企業創業者的意識及權限糾結。正如前文所述，鋼貿企業創業者大多數既抓業務，也抓財務；既身體力行跑鋼廠，也跑銀行。既是決策者，也是執行者。造成這種局面的原因主要有：一、中國傳統上的追求“門當戶對”的觀念作祟，沒有一把手，不見更不談；二、鋼貿創業者的追求成功的急切，失敗一次都不允許；長此以往，老板的能力越來越強，財務功能越來越單一。似乎重要也似乎不重要。

 3、財務人員技能素質滿足不了企業發展的要求。當然有財務人員自身技能素質的原因。但是，筆者認為，如果承認“下屬永遠喜歡做，也樂于做老板安排和關心的事”這一論斷的話，那么，我們往往講的財務人員技能素質不行這一結論須重新進行原因的審視，換句話說，如果要解決財務人員素質的問題，需要鋼貿企業從老板意識、組織權限設置到財務功能定位等系統上進行解決。

三、鋼企進行強調財務管理的必要性與迫切性

 1、強調財務管理的必要性

    新時期鋼貿行業發生了巨大變化。從規模上看，除上海之外，其它區域的鋼貿企業無論是從業務規模還是人數規模上已經上升了一個臺階，不少中型的鋼貿企業已經發展到百人左右的規模。從鋼貿企業機構發展上看，不少鋼貿企業已經駐異點區域銷售，逐漸走向縱向集團化發展道路。從鋼貿企業產業發展上看，一些鋼貿企業開始嘗試多元化發展之路，涉入煤炭、房地產、物流、金融及加工配送等橫向集團化發展……。

    鋼貿企業由單純經營鋼材業務邁向了縱橫發展的多元一體化化轉型之路。鋼貿企業已經不僅僅是融資的需要，還需要面對投資、資金管控等方面的需要。強調財務管理顯得尤為必要。

新時期鋼企經營的終極目標是實現可持續化發展，鋼企目前就應該做到實現企業經營價值的最大化。而實現企業經營價值創造的最大化，對財務管理提出了一個更高的要求（不管鋼貿企業的財務管理發展處于何種程度）——不再僅僅是滿足于所有者權益的最大化，而要把員工利益最大化納入其財務管理目標中。同時，最大化滿足企業關系密切的如債權人、客戶、供應商、政府、戰略伙伴等集團的利益需要，也是企業財務管理目標的組成部分；以成本-效益為指導原則，其目的是為了維護企業良好的聲譽，或是為了獲得營業許可證，最終為企業取得高于投入的回報。新時期鋼企財務管理的目標是對過去企業模糊性財務管理目標的完善和發展，而不是對原有發展的全盤否定，企業財務管理目標將走向多元化，企業財務管理目標最終實現多贏目標，企業經營的價值創造目標及可持續發展目標才能得以實現。因此，鋼貿企業強調財務管理顯得尤為必要。

 2、強調財務管理的迫切性

    新時期鋼貿企業的發展將從過去以區域性競爭為主迅速轉變為全國性甚至國際性的競爭。隨著鋼貿企業規模擴張及資源整合上的需要，鋼貿企業集團化發展，區域性鋼貿行業已經不再是區域競爭者為主體。外地競爭者的進入，既帶來先進的運營經驗借鑒，同時對區域鋼貿企業主體發展產生了巨大的沖擊。

    加之，新的時期，鋼貿行業主營業務自身利潤微薄，單純依賴于主營業務自身實現企業發展及資金積累的壓力將會越來越大。

    因此，在鞏固既有業務優勢，追求“人本管理”理念的基礎上，從財務上要效益，由單一利潤渠道發展轉變多元利潤渠道對鋼貿企業的生存及發展就顯得尤為迫切。

四、新時期，財務管理對鋼貿戰略轉型的作用

    了解了新的時期，鋼貿企業及財務的發展現況及鋼企建立財務管理的必要性與迫切性之后，財務管理對鋼貿戰略轉型的作用就不難得出。 

 1、財務管理有助于企業戰略轉型的切實定位

    眾多鋼貿企業已經或即將進行戰略轉型，并對此堅定不移。首先回答一個問題，那就是為什么要轉型？回答這個問題，就要追溯并重新審視鋼貿企業發展的終極目標是什么。筆者認為，鋼貿企業發展的終極目標，那就是——追求價值創造最大化上的可持續發展。

    崇尚、追求卓越與創新是企業進步之源。隨著市場經濟體制的逐步完善和資本市場的發育，不斷推動著企業管理的進步和發展，企業管理的目標取向正在發生著轉變和爭論。在以前，鋼貿企業經營主要追求收入、利潤；然而，新的時期，追求利潤最大化雖然是現實的需要，但是應冷靜的意識到，追求利潤最大化是企業短期的行為目標。事實上，正如鋼貿界人士目前所面臨的戰略轉型問題一樣，其自身已經在不知不覺中，不得不尋求長期存在的行為目標，即企業經營的價值最大化，追求企業的可持續發展。追求企業價值最大化是企業經營一以貫之的主線，也是企業經營的真諦。

明確了轉型之由，接下來就要針對轉型后的每一模塊及企業整體執行相應的戰略。這些戰略顯得尤為必要是因為它是實現最終價值最大化和進而實現企業可持續發展的匹配策略。這些戰略制訂的切實可行是對其最基本也是最高的要求。

    鋼企的戰略轉型離不開公司戰略層面的轉型、業務戰略層面的轉型、職能層面的戰略轉型、戰略項目轉型、專題戰略轉型。無論哪一層面的轉型，均離不開財務管理職能發揮性。加強并完善企業財務管理職能發揮，財務將從過去的數據統計、匯總、整理和記錄轉變為公司戰略的支持者、決策者和公司變革的積極推進者與主導力量，財務從后臺走向前臺承擔更多的管理和戰略決策、企業追求目標價值管理的責任，公司的各種決策將更多的依賴財務提供的支持。有了財務管理功能的全面發揮及財務的強有力支持，鋼貿企業的轉型戰略將制訂的切實可行。

 2、財務管理職能的發揮有助于戰略轉型策略的實施

    轉型戰略的有了切實的制訂，但僅僅是走完了萬里長征的第一步。要使得轉型戰略的效能發揮，還需要戰略策略得到全面的實施執行。

    戰略制訂的過程是企業外部資源、內部各歸口資源分析與整合的過程再現的結果。戰略實施執行同樣需要以財務為主導的各歸口全動員以己為基點的行動。財務在戰略的執行過程中從過去的行為控制著和監督者，轉變為業務、人事等歸口的決策支持者。 

 3、財務管理職能為戰略轉型提供修正因子

    戰略一個重要的特點是具有中長期性，環境的變化不是以企業的意志為轉移的?？芍^是目標明確，道路曲折。在戰略到愿景目標實現的過程中，如何高效的到達彼岸又成為考量戰略切實性的重要指標之一。通過發揮財務管理主觀能動性，不斷在這一過程中進行數據分析，將為轉型戰略提供不偏不倚的修正因子。

 4、由追求外部增長轉變為內外部增長并舉

    考量公司的方法多種多樣，但對商業智慧的真正考驗在于：公司對內部增長的理解是否正確。增長較少取決于外部因素，而更多地依賴于公司的內部行動。

    新時期，加強鋼貿企業財務管理，就是要求鋼貿企業從以前以追求外部增長轉變為追求內外部增長并舉。內部增長就是通過分析并尋找鋼貿企業運營價值鏈上的價值點，通過財務行為使價值予以實現。無論是外部增長還是內部增長，都離不開財務功能的發揮。

    實習內部增長，對鋼貿企業來說，就是：通過財務對業務的進一步支撐，實現業務微利時代下的“高利潤”；通過財務管理，發現財務及資本運作自身的價值貢獻點，并進而通過財務管理予以實現。

 5、培養一批適應企業轉型的人才隊伍

    新時期，加強鋼貿企業財務管理并使之功能得以完全發揮，就是在明晰財務部門定位的基礎上，要求全面提高財務人員的技能水平。包括基本的財務管理自身要求的全面硬性技能水平，更重要的是要提高溝通能力、快速學習能力、協調能力等多能力復合型人才。如是之，鋼貿轉型所需人才不缺也，所需人才無需外部尋覓之。 

五、兩個前提+兩個做到

 新時期，加強不使財務管理職能得以體現，要求鋼貿企業自身須做好三個前提和兩個基本點。

 1、兩個前提

轉變財務管理意識

    要求從企業總裁到財務部門，要徹底轉變不適合新時期鋼貿財務發展的意識形態。將財務管理放在企業日常管理與戰略實施的重要位置，制訂并實施財務戰略的觀念，注重財務管理與環境，戰略和其他職能領域的相互作用，從而有助于全方位發揮財務的管理作用，為企業發展起到更大的作用。

有效的財務控制框架及權限體系

 1）強有力的公司財務控制體系，能夠控制和協調各分公司的活動，這是集權與分權問題的直接體現。

 2）設置合理的集團組織結構，包括有效的相關財務職能的組織結構和其他牽制財務職能的組織結構。

 3）有效的集團財務監管體制。經驗表明，集團總部對成員企業的一個最重要的監督手段是財務監督，使得分公司的財務人員成為集團的財務人員而不是子公司經理的財務人員，這主要體現在財務機構和財務人員的職能設置上。

 4）設置合理的財務權限體系。合理的權限體系既能保證財務部門切實的參與到企業戰略的制訂過程中，而且也能保證其功能的合理發揮，同時又有利于風險防范。

 2、兩個做到

    從公司層面上，要樹立財務管理功能的發揮是一項長期的工程。切忌此日實行，明日見效的想法。

    從財務部門來看，人員要切實全面提升自身的技能，并且樹立為服務于業務的新觀念，了解業務，熟悉業務，才能使得財務管理在鋼企運營中得以真正發揮，也使得自己的技能得到全面的提升。財務人員應積極主動參與到企業運營的思考中，積極主動的參與到企業戰略管理和決策制定，通過有效的財務管理助推企業實現戰略目標，實現內部資源的有效整合和配置。

    新時期，鋼貿企業面臨著巨大的機遇也面臨著許多的挑戰，戰略轉型的成功與否關系到鋼企可持續發展的征程。鋼貿企業應該發揮自身各歸口的功能，而加強并發揮財務管理的全面功能將為鋼企戰略轉型披荊斬棘??！