“凡事預則立，不預則廢”，市場化背景下做企業必須預先謀劃，方能在競爭中立于不敗之地。人力資源管理尤須作前瞻性規劃，高效執行，才能彰顯自身的獨特價值，成為公司名至實歸的戰略伙伴。放眼今日之企業，沒有人力資源規劃的少之又少，有了人力資源規劃而無所作為的比比皆是。

    許多公司不能制定出正確的人力資源規劃，不是因為HR不夠聰明，不是不懂得二八原理、SMART原則、甘特圖等等所謂科學的工具，也不是因為他們不了解企業的經營問題。恰恰相反，正因為HR太了解企業的組織與人力資源問題，并習慣于從具體的問題出發，以致一開始就踏上了一條錯誤的道路。

    從問題出發制定人力資源規劃，既符合“刺激—反應”原理——也即問題—救火，頭痛醫頭，缺乏系統性、全局性，結果導致戰略迷失，甚至不能認知何為真問題，而且在實踐中也頗具優越性：遵循“問題-原因-解決方案”邏輯，易于操作。而這種便利性反過來進一步強化了從問題出發思考和制定規劃的習慣性傾向，好比“燈下尋鑰”，人們總是習慣于在燈光下尋找丟失的鑰匙，而罔顧燈光所不及的黑暗區域，其結果當然是徒勞無益。

    上級的指令出發，根據上級的目標、任務分解，以自上而下展開，而缺乏充分有效的互動、溝通而成為年度工作的硬需求，這也是從問題出發的一種表現形式。其它從老板的意向、高層的權威、咨詢公司的建議以及理論的教條等出發，在根本上也是一種從問題到問題的錯誤的導向，同樣會把大家帶上歧途。不能否認這些信息輸入對制定正確規劃的意義，但是這絕非首要的甚至不是關鍵的。

    可想而知，從問題出發制定的計劃，要么束之高閣，如同虛設；要么按部就班，一年下來看似忙忙碌碌，熱鬧非凡，在公司業務持續發展的背景下，老板滿意，員工沒意見，自我感覺良好，好像組織發展與人力資源管理所創造的價值支撐了這一成就?？墒?，如果經營情況不妙，HR將首當其沖，成為被問責、被詬病的主要對象，毫無合法性可言。沒有建立在有效的人力資源管理平臺上的組織發展必定是虛構的、泡沫式的發展。

    從問題出發制定的人力資源規劃以減法、負面的心態執著于過去，對未來的機會點、價值生長點缺乏必要的關注甚至視而不見，陷入政績工程、虛構成長、戰略近視、目標迷失、急功近利的泥潭，更遑論識別問題的輕重緩急，作出有效的決斷了。

    只有從公司戰略出發制定的人力資源規劃，才有可能克服以上種種缺陷。因為基于公司戰略的人力資源規劃，植根于公司商業模式、經營哲學與戰略框架這一深厚土壤，確保HR能夠正確地識別問題與需求，進而能夠作出正確的排序與決策。從戰略出發既塑造著HR的思維方式，也在規范HR的管理行為，從而確保理念領先與導向的正確性，避免沉溺于日常事務，迷失在外在、花哨的利益誘惑與管理時髦之中。

    制定人力資源規劃首先應能夠認知公司的商業模式、公司文化及戰略體系（見以下圖表），要深度理解企業的定位（作為企業，我們的客戶是誰?我們現在何處？我們應向何處去？）。也許你的公司還未形成清晰的戰略框架——決不允許作為HR“不思”的借口——但必須了解公司大致的戰略意圖和認知盲區。

人力資源規劃：從戰略出發

人力資源規劃：從戰略出發

    在此基礎上，要嘗試追問并回答以下幾個問題——不但是我們制定規劃時就必須預先考慮的，也是檢驗人力資源規劃的正當性的標準：

規劃是否符合公司的經營哲學（愿景、使命、核心價值觀）？規劃涉及的行動是否符合企業的信條、核心價值觀？

是否符合公司的戰略原則？是否支持市場戰略與職能戰略？

是否與公司人力資源戰略保持一致？是否符合公司對HR的定位？

是否推動，或者為公司的經營哲學與戰略框架的實現貢獻更大的價值？     

    如果你的公司沒有形成確切的經營哲學與戰略框架，至少也能夠識別公司的戰略原則，并且把推動建構公司的經營哲學與戰略框架而努力；如果你的公司的經營哲學與戰略體系需要更新，那你就需要把推動變革作為規劃中的一部分。而如果你的公司只是想賺快錢，罔顧其余，那只有賭運氣了。

另外，從戰略出發制定人力資源規劃還應注意以下幾點：

    推動公司文化與戰略體系之建構、變革或實施：這是HR的絕對完全的責任，不管你的老板有沒有這一要求；

    人力資源管理體系的創建工作，變革或優化性工作，應堅持理念領先，根據中國而又具有全球視野。經過十余年的人力資源管理知識引進運動與管理實踐，其成績有目共睹，但在很多企業，HR名不副實，以致常被詬病為成本包袱，甚至揚言要砍掉它。HR必須以實質性努力證明其獨特價值與合法性地位。

還須要考量業務需求部門的年度計劃，并善于從中發現有價值的驅動點。

    全面考量、梳理組織與人力資源管理體系運營過程中凸顯的各種問題，并對問題進行定義、識別，對問題的輕重緩急進行排列，作出正確的取舍等等。

    人力資源理念、管理技能培訓，深度開展關于非人力資源經理的人力資源培訓，使一線經理具有相應的人才招聘、管理與培訓技能。這項工作從理念宣講開始，落實為行為塑造，但是入門容易，精通則需要不斷的培訓和輔導。

從戰略出發制定人力資源規劃，還必須平衡當下與未來。

    計劃的制定當然還須經由必要的溝通，不同層面的互動乃至辯論，計劃在付之實施之前確保達成共識和深度理解。

    大文豪紀伯倫說，我們已走得太遠,以至于忘了為何而出發。在這個浮躁紛亂、真偽難辨、充滿不確定的企業世界，管理層、HR都須要返回自身，不斷地回顧與考量思想與管理實踐的戰略性根基，才有可能走得更遠，做得更久。