設計課程要講究效果,如何判斷培訓效果程度,筆者建議通過以下三個標準進行判斷,同時如何精確評估培訓的效果,本節也講介紹四種評估方法,來檢驗培訓效果好壞。很多企業培訓后、80%都會覺得上當了。根本沒有達到公司所說的那種效果:每投入培訓1美元,就會**3美元。培訓經費給了,可績效還是原地踏步。無論對培訓的組織部門還是業務部門,做出投資培訓的決策都應該明確回答一個問題:培訓是否起到了作用?一要對企業發展有用,培訓的效果要通過用不用來衡量,這樣才能避免產生盲目投資的行為,不利于培訓負責人組織下一個培訓項目的立項和審批,更不利于企業的發展。二要對管理服務有用,作為培訓負責部門應全面掌控培訓的質量,以高質量為中心,展開管理服務工作,對不合格的培訓、及時找到失誤的地方進行糾正。同時總結工作中成功的亮點,本著不斷改進培訓質量的原則,把培訓工作越辦越好。三要對受訓人員有用。培訓要對受訓人員的知識、技能、態度的接受與更新能力有所幫助,更要為受訓人綜合素質與潛在發展能力做出評價和鑒定。培訓不是為了學,學不是培訓的起點,而是為了用,學了不用當然沒用,效果也就無從談起了。
培訓效果評估是檢驗培訓效果的方法之一,結訓是否起作用要用效果評估來反映,評估也是對受訓人、對培訓管理、對師資、對企業等負責。我們一般以時間的維度來做過程評估,即:從培訓中到培訓后的過程經歷進行評估。
一、培訓效果的四種評估方法
1、現場反應這是評估的起始點,通過觀察學員在培訓現場的注意力、興奮度來評估:如果學員在培訓現場情緒煩躁、出入頻繁、交頭接耳,那么就可以判斷培訓效果不好。有的培訓師會認為,有些課題就是容易讓學員感到枯燥,如:技術類培訓。但是無論什么課程,如果學員連聽下去的興趣都沒,那么誰還可能轉化為行動去改善。所謂“學員現場不心動,課后別想變行動”。從簡單評估的角度來看,學員培訓后的留存人員與培訓前簽到人員之比,大于0.8即為有效培訓。
2、訓后評價這是培訓結束后立刻要做的評估,所謂“趁熱打鐵”。要求對學員的培訓過程進行自評打分,如:掌握知識的程度、培訓的內容方法、培訓師的專業水平、培訓現場的服務等等。一般打分設計為5分制、10分制(5分制比較容易操作,但區分度不如10分制),這樣易于進行操作和統計。如果是5分制,評價訓后效果至少應達到4分;如果是10分制,評價訓后效果至少應達到8分。
3、行為改善這是在培訓后一周之內做出的,主要衡量培訓是否給受訓者的行為帶來了良性、正向的改變。這個評估往往是通過受訓人的主管領導評價、客戶鑒定,或對學員工作現場進行隨機觀察、測評得出的。這種評估對于培訓部門非常重要,要由企業的培訓評估制度來保證:如果訓后一周內不能及時做評估或督導,那么對于評估的效果會有一定程度的影響。
4、業績對比訓后行為的改變、績效的變化是通過對比得出來的,也就是縱向比對。就是把培訓前受訓人可衡量的指標、標準,如數量多少、質量高低、成本耗省、銷售增減、安全情況、利潤盈虧等,與培訓后進行對比,觀察比較值的變化,來判斷培訓效果。這種對比可每隔一個周期進行一次測試。
除此之外,還有橫向對比,企業選擇與受訓者背景相似,但未接受培訓的員工作為參照組。培訓結束后,分別對受訓者和沒有接受培訓的參照組人員,按照對比指標和標準進行對比。如有正向、良性的變化,即是效果顯現。
盡管我們提出了這四種評估方法,但也不排除員工可能因為有機會參加培訓(如戶外拓展訓練)而積極性高漲,進而短時間內工作績效得到提升的情況。所以,工作熱情的改善算不算培訓效果,企業需要視不同情況來進行認定,因培訓而產生的工作積極性不易保持,會造成績效增長不穩定的情況發生。
二、培訓效果的五方反饋
培訓管理者對培訓效果的評估,要與企業內部其他相關方的反饋保持一致,否則培訓管理者就會陷入“自娛自樂”的尷尬,所以要對于企業系統內培訓反饋的各相關方給一予重視。
1、領導方關注培訓投資回報,獲取信任是重點企業高層管理者就是培訓反饋的領導方。他們不直接介入培訓評估,縣至不直接參加培訓,但往往會通過與受訓當事人的交流,對培訓效果做出重要判斷和給出反饋意見,從而對培訓工作產生重大影響。領導方強調的底線莫過于投資回報,即:培訓所帶來的節約、利潤與培訓所花的時間、金錢代價的對比關系。但是對于生產型企業來說、投資回報率相對比較容易判斷;而在服務行業和其他非標準化的操作中,投資回報率可能會體現在投訴率、市場占有率、品牌美譽度等各個方面。如果培訓的投資回報計算結果比原來大很多,培訓也就因此而更受重視。所以拿出翔實的、令人信服的調查數據,讓培訓領導方了解培訓的成本及帶來的收益,打消高層領導對投資培訓的疑慮心理,獲得更大的資源支持,把有限的培訓費用,用到最能為企業創造經濟效益的課題上來是重中之重。領導方的關注可以換來對培訓的支持,包括擴大培訓可用的資源、加大培訓投入力度、要求相關人員配合、參與培訓工作。
2、參與方關注培訓適用程度,完善管理是關鍵培訓管理者是培訓項目的參與方,他們擔負著培訓方案整體設計,與培訓師共同實施不同階段的培訓評估的任務,也是培訓相關方的連接紐帶。參與方更關注培訓與員工工作習慣、崗位氛圍、技能發展的相關程度和學員的滿意程度。收集培訓各方的反饋結果,沉淀培訓經驗、分析管理不足,促進完善培訓管理是參與方的關鍵職責。
3、執行方關注學員認可程度,精益求精是難點授課培訓師作為執行方,要根據企業需要設計培訓方案,并根據培訓評估方案實施培訓評估。執行方最關注受訓者的反饋,尤其是對自己的認可、滿意程度。正確客觀的反饋可以幫助培訓師實現自我激勵,不斷升級課程版本,提升培訓質量,改善教學效果。接受學員批評督導,實現培訓課程精益求精,將成為培訓師突破自我的難點。
4、關聯方關注培訓產出,提升價值是中心受訓者直接上級的反饋,我們稱做關聯方反饋,這可能會成為培訓管理者最大的“戰友”或“敵人”。受訓者的直接上級最關注培訓后的產出:質量、成本、效率、效益。幾乎在所有組織,這四類具有代表性的業績衡量標準都是受訓者的直接上級所關注的。受訓者的直接上級,向培訓管理者反饋培訓為組織帶來的價值,將會迫使其進一步地支持管理者,選擇最恰當的培訓課程,開展更適宜的培訓活動。
5、受訓方關注學習成長,興趣保持是動力作為受訓方的學員,在培訓反饋中把真實的想法反映出來,源于對自己成長的關注、保持受訓方的學習興趣和熱情,也是企業培訓工作的動力源泉。
保持培訓相關方對培訓反饋與培訓評估的一致性,加強企業內部各方對培訓的關注,才能完成企業培訓的任務