華為最早賣過減肥藥，美的還做過瓶蓋，企業最初的產業選擇極具偶然性，一旦抓住一個機會就活了下來。然而當前已不是滿地機會的階段了。

嘉賓（郭偉：華夏基石集團副總裁兼華夏基石人才發展服務有限公司總經理；陳明：華夏基石集團副總裁；王智敏：華夏基石集團高級合伙人；曹朝霞：華夏基石集團市場推廣總監；主持人：陳明  ）

主持人：根據實際考察和研究，我們把企業的發展過程分為5個階段：創業階段、機會成長階段、戰略成長（系統成長）階段、分蘗成長階段、整合成長階段。據統計，2017年中國只有27家民營企業做到了千億級，這說明做到千億級企業難度很大，一方面是產業機會有多大，另一方面企業本身能否突破自己。我們觀察，民營企業其實最需要幫助的就是如何實現從機會成長到戰略成長。那么，怎么完成這一轉型，使“小舢板”成為“大帆船”呢？

先來看兩個例子：一個是華為，華為早期成立的時候，并沒有想清楚到底做什么，據說賣過減肥藥等，什么都做，有一次任正非出差偶爾遇到了中國電信遼寧分公司的一個處長，這個處長建議他賣交換機，從此華為進入了電信行業。另一個是美的，美的創業時是做瓶蓋的，后來因為偶然的機會才進入家電領域?？梢?，中國的民營企業最初的產業選擇極具偶然性，一旦抓住一個機會就活了下來。機會成長型企業有哪些普遍特征，我們從這個地方談起吧。 

一問：機會成長型企業有哪些特征？  

王智敏：從我接觸到的一些企業來看，機會成長型企業的第一個特征是：依賴機會，缺乏管理。

曾經有一家規模很大的房地產公司，在房地產行業特別容易賺錢的時候，這家公司也賺了很多錢，但是，他們沒有走像萬科那樣的產品化、標準化道路，而是把早期房地產行業中的“關系導向”發揮到了極致。因為拿地成本低，所以隨行就市無論什么價格賣出去都很賺錢，至于成本的核算、精細化管理這些都是“黑盒子”。

第二個特征是：業務繁雜，什么都做。

除了房地產業務，這家公司的業務特別繁雜，可以說什么都有跟房地產沾邊兒的幾乎都有；還有跟房地產完全不相關的，比如礦業、醫藥，等等。這個老板本身的個性屬于機會偏好型，看見機會不抓，心里就很難受；或者說只看見這個機會背后的巨大利益，對其他的邊界條件考慮得非常少。這樣一來，后面就會面臨很大的問題。

比如，與政府合作小城鎮開發，后面才發現對資金的需求預計遠遠不足，而且由于太過依賴政府關系，政府領導一換屆，許多原來許諾的條件都不能兌現，從而讓自己陷入了泥潭。同樣，與國企合作開發煤炭、礦山時，前期看到的全是機會，但后期卻發現資金的需求遠遠不是自己能夠滿足的，再想脫手，已經找不到合適的接盤人了。

第三個特征是：人治為主，決策失衡。

這家企業的內部決策基本上以老板個人的意志為導向。應該說，這家企業就是以人治為主，再加上老板對機會的渴求和偏好，形成一把“雙刃劍”；一方面，早期他能把企業做得收入和盈利都很高，這得益于他對機會的敏感；另一方面，攤子鋪大了，進入了太多自己不熟悉的行業會造成后面一系列的問題。

可能很多機會成長型企業都跟老板的個人偏好有關系，有些人天生愛冒險，更希望做一些短平快、來錢快的事情，覺得積累核心能力、做精細管理太累，不愿意做這些工作，因為市場上的機會太多了。

主持人：我補充兩點。第一，從中國企業發展的背景來看，早期的機會特別多，看到了機會，就搞這個、搞那個，都是這么干的。我曾經問過美的老板何享健先生一個問題，中國的企業為什么搞這么多的多元化、投這么多東西，似乎也沒有經過論證，拍腦袋就干了，您對這個事情是怎么看的？何老板說，中國從計劃經濟到市場經濟，從短缺經濟一下子放開，機會太多了，不管什么東西生產出來就能賣，不管干什么就能賺錢。第二，企業在機會期的特點是“點”的突破。哪怕是老板本人，抓住了一個定單，或者抓住了一個關鍵的生產要素，就跳出來自己做，搞代理，并且抓住大趨勢的市場，比如房地產商抓住了土地這個生產要素。很多企業創業時就是靠老板抓住了這樣一個點，尤其是廣東的企業，它們大多是市場性企業，老板一開始是做營銷的，看到市場太大了、機會太多了，就出來自己做。在當時的條件下，如果一開始就靠專業化、精細化運作，很多企業都活不下來，因為生意太好做了，哪怕產品的質量差一點，只要生產出來就能賣得掉。這就是我所理解的機會成長型。 

郭偉：大家對機會成長型企業的感觸基本上比較一致，我從組織特征的角度來談一點理解。

第一，機會成長型企業跟規模沒有關系。

一家企業并不是說上了十億、百億以后，就進入戰略成長階段了，不是自然過渡的。這個過渡一定是突變過程，不是漸變過程。我見到太多的企業做到了四五十億、近百億的規模，但依然處于機會成長階段，甚至出現了基于戰略的機會成長。它們通常的做法是，因為需要戰略來凝聚團隊、指明方向，所以名義上擺出一副戰略選擇的樣子，但每個戰略不要說堅持一年，每半年甚至3個月都在變，比如，有的公司今天將A產業列為戰略支柱性產業，可能僅僅過了3天，就從這個產業退出了，不做了。這是機會成長型企業的典型特征，與規模無關，與組織特征有關系。

第二，機會成長型企業始終沒有處于組織狀態當中。

什么叫組織狀態？就是有特定的目標、特定的結構，在特定的目標和結構之下，處于特定的激活狀態。機會成長型企業有特定的激活狀態嗎？也有，一般核心團隊挺激動，很有激情，但是其他的團隊成員始終不是處于有機的組織狀態。這是機會成長企業帶來的必然特點，從表象上始終處于非組織狀態。

第三，機會成長型企業的的戰略、團隊、組織之間互為因果。

什么意思？就是團隊成員大多表現為“關系型”、“草莽型”的，做市場就是搞關系，哪里有錢往哪里撲；戰略意識淡薄，專業性不突出。恰恰是這樣一波人，恰好處于那樣一個錢太好掙、機會太多的時代，所以大家就不斷去尋找新的機會。2002年左右，在國內做生產管理咨詢的地位是很低下的。做戰略（咨詢）的瞧不起做組織的、做組織的瞧不起做人力資源的、做人力資源的瞧不起做生產管理的。因為當時生產管理方法沒有到精細化的程度，企業的想法是：為什么我要放著毛利率三五十、一二百的東西不做，而做生產管理這個東西呢？所以做營銷的人很吃香，做生產的人受鄙視，哪個公司的生產總監都不受待見，雖然生產很重要。這就直接導致團隊成員是“草莽型”，一旦出現產業損失也總能給出一個“戰略”解釋。企業有時候看起來好像屬于戰略狀態，但戰略總在變，這種企業其實也是機會導向型。

第四，機會成長型企業之所以具有這些特征，客觀環境是市場機會多，主觀因素是企業家耐力不足。青島啤酒的老總講過，說青啤最偉大的是幾十年如一日就做一杯啤酒，還寫了一本書叫《一杯滄?！?。當然，如果從體制角度來講，作為國企的青啤轉行業可能很難；但從企業家角度來講，青啤如果想搞一個別的什么東西，有的是資源，有的是機會，但他們堅持只做“一杯啤酒”，體現出企業家的戰略定力和耐力。

二問：為什么要從機會成長向戰略成長轉變？ 

郭偉：機會成長型企業之所以要成長為戰略成長型的企業，理由很簡單：因為機會成長型企業的抗風險能力差，成規模發展的可能性也太差。這就好比買股票，想著每天都能買到漲停板的人，經營業績一定不好；真正好的人一定是保持細水長流，持續穩定經營，才能笑到最后。

其實說到本質上，對這個問題的回答取決于企業家的志向。做一個生意，做一個企業，做一個事業，這是完全不同的價值取向。我們不能說做生意的人不好，做生意就是買賤賣貴，但如果真想做好一個企業、一個事業，肯定要把公司帶到戰略成長的階段。

主持人：隨著大市場的形成，市場競爭的加劇，競爭越來越激烈了，企業必須要專業化，如果沒有專業化，還是靠過去的方式，就很難生存下去。

曹朝霞：市場環境變了，要求企業必須進入到戰略成長階段。

現在已經不是滿地是機會的階段了，即使有這個機會，一開始也要有戰略意圖。不像30年前，搞一個東西賣就行了。為什么企業要孵化？因為一開始就得是高規格的狀態。此外，對規模的要求也大了，現在小規模企業很難成功，一開始就要求是大規模企業。

主持人：小米強調“首戰即決戰”，一上來就要贏，不然的話，可能就沒機會了。