1、訂貨成本
在 經濟下行的情況下,為什么還有企業裁撤采購部人員呢?這兩天接連有人在和我聊這件百思不得其解的問題。其實這一點兒也不奇怪,理由信手捏來,只不過你沒把學過的知識活學活用。當然活學活用了,痛苦和煎熬也是避免不了的,不過至少可以讓“恨”少些。那就讓我們從“CFO”(決策采購下崗的最大惡人)的視角來解釋這個現象。
一切都得從頭說起,企業當年在建立采購部的時候都進行過精算,精算的對象就是我們經常提及的“采購成本”。它的構成是“訂貨成本”、“物料或服務成本”、“存貨或服務閑置成本”、以及“缺貨和供應商替換成本”。
我們挨個看看這些成本,在實際落地工作中標注一下采購的影響力,( )是正向,(0)是中性,(-)是負向,最后總結原因。
1、訂貨成本
采購人員的工資、采購設備場所的折舊、采購辦公用品的消耗、差旅費、電話傳真費等,都屬于這部分成本。
實際落地(-):有的采購部可還真不小,動不動就十幾個甚至幾十個人,每年稍微拜訪幾次供應商,或去總部開幾次會,費用就不小,還不說各位每年得加薪漲人工呢!當然您會反駁我,“不干活兒不就沒有費用了嘛?” CFO會立即作答 “是呀,不干活兒就更沒必要留著采購部了”。
2、物料或服務成本
數量*單價
實際落地(0):這可說到采購的本行了,采購就是搞清單價的專家,用價格分析工具或成本分析工具,建立競標流程,逼單價下降。但可惜的是,大多數采購部或供應鏈部門都對需求數量沒有發言權??墒荂FO不只看單價,他要看的報告是物料或服務總成本。單價談下來了,可是并不意味總物料或服務總成本下降了,還有使用部門的需求數量問題呢。單價降5%,需求漲5%,這不是什么都沒變嗎?采購部的成績就被淹沒在需求部門的花招里面了。
3、存貨成本
維持庫存或服務需要的費用,包括
a 買材料或買服務占用資金應計的利息(其實就是機會成本)
實際落地( ):這部分采購貢獻還是挺大的,因為真能談出特別長的賬期來。當然厚道的說,有時對供應商并不公平。
b 材料的保管費用,
- 購買實物的時候,這就是倉庫保管費、折舊費、倉庫人員的工資、物資材料存貨時變質報廢的損失、材料的保險費用等總和。
實際落地(0):大多數聰明的企業,已經把這部分成本改在外包運營成本里面了,做資產損益表的時候被埋在底層,而且成本貢獻率很低,不影響報表。有更先進者甚至用電商實現零庫存,既然看不見成本負效益,CFO還急什么?
- 購買服務的時候,它就變成“需求波谷期”不得不付給服務商保留人員或設備的那部分費用,或在“需求波峰期”出現加班的用工補償費用。
實際落地(0):這里面隱藏著一個十分敏感的問題,就是原料的最低庫存量或者服務的波谷需求量。量越低,成本的可控性越高,對采購部的依賴性越低。銷售下滑,最好原料和服務都是零庫存,采購的貢獻一下子沒了。
4、缺貨成本
由于缺貨或服務停供而支付的費用,包括停工待料費用、加班費用、場所設備的折舊費用,因為延誤向顧客交貨而支付的罰金等總和。
實際落地(-):看懂了沒,這板子都打在誰身上了嗎?
還有疑案嗎?貳負壹正,如果采購不洗心革面,離下崗的斷壁并不遠。顫抖著祈禱這篇文章不要讓更多的CFO看到吧。那我們怎么從懸崖邊上把自己拉回來呢?
CHANGE
轉變一,提高生產率,建立價格標桿體系,縮短采購流程,讓采購在最短的時間里處理更多的項目。
轉變二,介入需求部門,提出需求管理建議,不但要管單價,還要對需求建立合理的管控和預期機制。力爭把物料或服務總成本降低。
轉變三,介入物料或服務采購交付前后的管理工作,在日常工作中監管供應商的交付質量,控制供應商在生產和服務中的浪費。這要求采購更了解供應商,優化供給側內部流程。
轉變四,定期整理需求數據報告,分析需求量可能產生的變化,做到100%運轉,不停機,服務不斷檔。
好了,明白2018年你要做的工作了吧?寫進你的行動計劃里面,別讓CFO再生異心了!如此,坦途!