《王者榮耀》作為一款全民級別的現象級手游，可謂是當下最火的游戲了，看到這篇文章的伙伴們，你們是否也在玩呢?

作為一個企業人力資源從業人員，我也剛剛打到最強王者這個級別。在不斷晉級的過程中，我不經意地發現了游戲和企業管理中的若干相關性。

01

團隊共同的目標

王者榮耀是一款即時戰略性的團隊游戲， 5V5，從游戲的一開始，大家的目標就是統一的，即擊敗敵方水晶。只需要打通一條通道就可以看到并且擊敗水晶，獲得勝利。玩這個游戲，英雄主義是個禁忌，因為即使你刷到了游戲中的很多錢，只要無法擊敗水晶，就無法獲得游戲的勝利。一旦被對方摧毀了水晶，最后輸的就是你。那么，回到游戲的最初，5個人就應該建立了一個共同的團隊目標，那就是摧毀對方水晶。

團隊目標確定以后，就要分解到具體個人頭上。這就有點類似于戰略驅動績效指標的分析過程，從確定發展戰略經營目標到識別關鍵因素到提煉考核指標到評價標注你的一個過程。在這里我所聯想到的企業管理工具就是OKR工作法。

這邊給大家簡單的介紹一下OKR工作法：

1.OKR首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什么，團隊這個季度的目標是什么。

2.OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

3.OKR必須可量化(時間&數量)：比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成“我們要努力提高身體素質”，肯定不是一個好的OKR，因為無法衡量，好的OKR是“今年的跑步時間較去年增加一倍”。

4.目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR;其次，每個團隊定自己的OKR;第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR系統的結果和每個人并不直接掛鉤。

5.目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。

6.通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。

7.通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非?？?，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標(Objectives)不變，只允許調整關鍵成果(Key Results)。

附：工作法源于百度百科

02

角色的分配

王者榮耀是一款5V5的團隊比賽，在游戲中分為坦克、戰士、刺客、法師、射手、輔助六大職業。坦克主要承擔別人對團隊的攻擊、戰士主要承擔團隊的前排輸出、刺客以擊殺對方主要輸出點、法師作為團隊的法系核心輸出，射手作為團隊的核心物理輸出，輔助則是幫助團隊保護團隊核心輸出位置。表面上各角色職責分工明確，但是實際上由于個人操作以及英雄的差異，游戲中一個團隊基本可以這樣配置組成：法師(功能性法師，非輸出)、戰士/坦克一般戰士一般坦克，刺客(刺客位置可以是射手也可以是刺客)、輔助(可以是功能性輔助，也可以是坦克/輔助)、戰士(可以是刺客型的戰士也可以是前排輸出的戰士)。

同理，人力資源的六大模塊，表面上職責分工明確，實際上由于每個人的能力差異，一崗多責的情況普遍存在。就拿目前人力資源三支柱的模型來說(COE,SSC,HRBP)，實際上很多企業的HRBP承擔的是一個全模塊的職責，從招聘到培訓到績效，有的甚至還涉及到部門組織發展(部門OD);而SSC實際承擔了勞動關系、薪酬福利、公司規章制度等職責;可能職責邊界最為模糊的就是COE部門的同事了，經常診斷的問題需要跟BP的同事去溝通確認，再出解決方案，結果各種職級的老板都不滿意COE的解決方案，最后都是老板自己說了算。

這邊我給大家介紹一個相對簡單的工具《貝爾賓團隊模型》

利用個人的行為優勢創造一個和諧的團隊，可以極大地提升團隊和個人績效。沒有完美的個人，但有完美的團隊。

梅雷迪思·貝爾賓博士將團隊角色定義為：個體在群體內的行為、貢獻以及人際互動的傾向性。這九種團隊角色分別為：

智多星PL(Plant)

智多星創造力強，充當創新者和發明者的角色。他們為團隊的發展和完善出謀劃策。通常他們更傾向于與其他團隊成員保持距離，運用自己的想象力獨立完成任務，標新立異。他們對于外界的批判和贊揚反應強烈，持保守態度。他們的想法總是很激進，并且可能會忽略實施的可能性。

他們是獨立的、聰明的、充滿原創思想的，但是他們可能不善于與那些氣場不同的人交流。

外交家RI(Resource Investigator)

外交家是熱情的、行動力強的、外向的人。無論公司內外，他們都善于和人打交道。他們與生俱來是談判的高手，并且善于挖掘新的機遇、發展人際關系。雖然他們并沒有很多原創想法，但是在聽取和發展別人想法的時候，外交家效率極高。就像他們的名字一樣，他們善于發掘那些可以獲得并利用的資源。由于他們性格開朗外向，所以無論到哪里都會受到熱烈歡迎。

外交家為人隨和，好奇心強，樂于在任何新事物中尋找潛在的可能性。然而，如果沒有他人的持續激勵，他們的熱情會很快消退。

　審議員ME(Monitor Evaluator)

審議員是態度嚴肅的、謹慎理智的人，他們有著與生俱來對過份熱情的免疫力。他們傾向于三思而后行，做決定較慢。通常他們非常具有批判性思維。他們善于在考慮周全之后作出明智的決定。具有審議員特征的人所作出的決定，基本上是不會錯的。

　協調者CO(Co-ordinator)

協調者最突出的特征就是他們能夠凝聚團隊的力量向共同的目標努力。成熟、值得信賴并且自信，都是他們的代名詞。在人際交往中，他們能夠很快識別對方的長處所在，并且通過知人善用來達成團隊目標。雖然協調者并不需是團隊中最聰明的成員，但是他們擁有遠見卓識，并且能夠獲得團隊成員的尊重。

鞭策者SH(Shaper)

鞭策者是充滿干勁的、精力充沛的、渴望成就的人。通常，他們非常有進取心，性格外向，擁有強大驅動力。他們勇于挑戰他人，并且關心最終是否勝利。他們喜歡領導并激勵他人采取行動。在行動中如遇困難，他們會積極找出解決辦法。他們是頑強又自信的，在面對任何失望和挫折時，他們傾向于顯示出強烈的情緒反應。

鞭策者對人際不敏感，好爭辯，可能缺少對人際交往的理解。這些特征決定了他們是團隊中最具競爭性的角色。

凝聚者TW(Teamworker)

凝聚者是在團隊中給予最大支持的成員。他們性格溫和，擅長人際交往并關心他人。他們靈活性強，適應不同環境和人的能力非常強。凝聚者觀察力強，善于交際。作為最佳傾聽者的他們通常在團隊中倍受歡迎。他們在工作上非常敏感，但是在面對危機時，他們往往優柔寡斷。

執行者IMP(Implementer)

執行者是實用主義者，有強烈的自我控制力及紀律意識。他們偏好努力工作，并系統化地解決問題。廣而言之，執行者是典型的將自身利益與忠誠與團隊緊密相連、較少關注個人訴求的角色。

然而，執行者或許會因缺乏主動而顯得一板一眼。

　完成者CF(Completer Finisher)

完成者是堅持不懈的、注重細節的。他們不太會去做他們認為完成不了的任何事。他們由內部焦慮所激勵，但表面看起來很從容。一般來說，大多數完成者都性格內向，并不太需要外部的激勵或推動。他們無法容忍那些態度隨意的人。完成者并不喜歡委派他人，而是更偏好自己來完成所有的任務。

專業師SP(Specialist)

專業師是專注的，他們會為自己獲得專業技能和知識而感到驕傲。他們首要專注于維持自己的專業度以及對專業知識的不斷探究之上。然而由于專業師們將絕大多數注意力都集中在自己的領域，因此他們對其他領域所知甚少。最終，他們成為了只對專一領域有貢獻的專家。但是很少有人能夠一心一意鉆研，或有成為一流專家的才能。

附：工作法源于百度百科

　03

領導的能力

作為一款即時戰略的5V5的游戲，臨場指揮顯得尤為重要。通?！扳嵃l育，別浪”、“撤退”、“進攻”,這些信息一般由隊長發出。由于是臨時組合，往往欠缺配合性，個人主義較為嚴重，這也是導致失敗的原因。

在這邊我們臨時搭建的一個團隊，就不如一個固定團隊執行團隊目標來得容易。而且一個臨時的組合，可能經常有的人員都不開語音，然而一個固定的團隊是保持語音不斷的，基本一直都在溝通，判斷當下局勢，然而給到teamleader臨時決策信息，讓我們的teamleader作出當下最好的判斷。

那么講到一個固定團隊的指揮者，就需要具備一定的能力和技能要求。

通常我們把領導力分為以下六個方面：

1. 學習力，來源于領導人超速的成長能力;

談到學習能力，就是作為一個teamleader，他(她)對于這個行業一定有著獨特的見解。這些見解源于他(她)不斷的學習，用現在比較流行的一個詞就是他(她)必然是這個行業的KOL(業界領袖)。KOL一定會得到眾多行業員工的認可。如果你的團隊都是KOL，那么恭喜你進入到了下面一個階段。

　2. 決策力，是領導人高瞻遠矚的能力的表現;

決策力，是你吸收所有當下信息并給出最佳方案的決策能力。有了這樣的能力，當一個全員KOL的團隊提供了足夠多和準確的信息的時候，做出一個簡單明了易執行的決策就水到渠成了。

　3. 組織力，即領導人選賢任能的能力;

一個組織中，總得有人在不同的位置上去做不同的事。這個時候，明確團隊職責分工，這就是領導者的組織能力。詳細的工具可以參考(二，團隊的角色分配——貝爾賓團隊模型)

　4. 教導力，是領導人帶隊育人的能力;

教導力，可能在我們的游戲中不會讓大家的感受很多，因為這個的職責已經放在游戲以外的一個教練身上了，然而團隊中如果沒有這樣的一個教練角色，那么作為我們的部門leader就需要承擔起來這樣的一個角色。所以目前的一些外企和互聯網公司，都會存在這樣的一個崗位叫做內訓師(教官)。

5. 執行力，表現為領導人的超常的績效;

執行力，毋庸置疑，就是根據方案和決策，高效地執行OKR目標績效，盡可能完美快速地執行上述方案。

6. 感召力，更多地表現為領導人的人心所向的能力。

感召力，我們在游戲中經常能聽到一句話，叫“穩住，我們能贏”。其實在企業中， teamleader對團隊成員的鼓勵很重要，這又印證了游戲中的另一句至理名言“順風不浪，逆風不投”。企業管理中，領導者不能以 “有錢任性”，也不能做到寒冬就裁員。領導感召力的重要性就體現在此，：穩住大家的心態，保持一個平穩的上進心?！绊橈L不浪，逆風不投”這句話再次送給大家共勉。

04

培訓與學習

大家都接觸過這個游戲的新手教程吧。雖然我已是王者級別，但也是從青銅一步步上來的。開始我也是通過新手教程快速上手的，這個就類似于企業新員工培訓，讓新員工去了解公司的文化、制度、工作技能等，以更好地服務于企業。作為一個從青銅一步一步爬到王者的小伙伴，我深刻地理解到，我們需要遵循一個法則，叫721法則。

721法則源于麥肯錫的一種工作方法，70%的成長源于工作上實際操作的部分，20%源于同行同部門之間的交流，10%來源于書本視頻的理論知識。

那么我就來和大家說一下，我是如何爬到王者段位的吧。

1.理解源于實踐

在崗培訓實踐，充分在游戲中實踐，去全方位地理解英雄，理解游戲，這個就是大家為什么會說，你怎么一直在拼命玩的一個過程。

那么在企業中，在崗培訓，既是給予份內工作或者些許具有挑戰性的工作，帶著培訓的目標給予工作任務，旨在幫助員工成長。這么說有點虛，舉幾個可能的例子，比如，主持一個部門內部的會議，作為部門的代表人參與跨部門的合作項目，幫助培訓部門內的新員工等等。需要說明的是，在崗培訓是能夠為公司績效的提升和員工的個人發展產生最直接影響的一種培訓方式。而在崗培訓的關鍵是員工個人對于工作任務的認同，也就是“我要做”的想法，因為這種培訓中的任務是基于未來發展目標而設定的，不完全是份內的工作，所以激發員工對于任務事件的認可很重要。于是，采取與績效掛鉤這種硬的機制和深入溝通這種軟的方式進行確認很重要。

2. 向他人學習

當你的段位達到一定級別，比如說星耀、鉆石，你再多的實踐，也沒有多少意義了。那么這個時候就開始全網去找一些線上到達王者的小伙伴去交流溝通，你為什么能打到王者，你對游戲的理解是什么，你對這個英雄的理解是不是跟我又不太一樣呢。你就會慢慢進入到這個游戲的KOL圈子，這些人都會教你并且幫助你盡快到達王者段位。

那么在企業中呢，向他人學習，也就是我們通常所說的Coaching或者Mentoring(導師制)等等，在公司內部找一個或多個行為標桿，進行交流和模仿，分析其成功的原因，這個是站在被培訓者的角度思考問題。站在公司的角度，這就相當于一線經理(或者主管)輔導下屬，幫助其實現績效的提升和能力的發展;人力資源部為這些輔導者提供相應的輔導技巧和資源的支持。這個部分的學習被認為產生的影響是居中的，建議花費20%的精力即可。

3. 理論知識的學習

游戲的理論學習也是一件比較好玩的事情，就是看職業比賽的視頻，去學習職業比賽中戰術、打法、節奏、陣容的選擇。

那么企業中的自我學習，也就是我們通常意義上所提及的培訓的方式，例如課堂培訓、書本學習等等，這種方式的學習被認為對于個人發展和公司績效的影響比較低，于是建議公司在這個層面所花費的精力在10%左右即可。雖然所占經歷的10%，我覺得豐富的理論知識才是很關鍵的一個部分。

這邊跟大家解釋完了(721法則)，我只是基本上按照這樣的邏輯去做，畢竟我們的工作還是很忙的，所以我就稍微的把721法則改動了一下，配成了532。我50%的上分來源于實踐，30%來自于和王者小伙伴之間的交流，20%去看視頻和戰術打法。我覺得在我們的工作中，職責的劃分已經開始趨向于模糊，一個人可能需要干很多人的事情，所以我才開始把觀看專業視頻，并把看到的專業戰術和KOL溝通，交流實踐中會遇到那些困難，經過改良，可能會增加一些成功率。

05

晉升機制和獎懲措施

個人感覺王者榮耀并不是一定要花錢才能玩得好的游戲，和個人的操作、團隊的配合也是密不可分的。

1. 明確的晉升機制

王者榮耀有非常明確的晉升機制，倔強青銅、秩序白銀、榮耀黃金、尊貴鉑金、永恒磚石、至尊星耀、最強王者、榮耀王者，其中前2個大段位中均有3個小段位，榮耀黃金和尊貴鉑金有4個小段位，永恒鉆石和至尊星耀有5個小段位，榮耀王者則是王者達到50星才有的稱號。這樣的機制讓每一位玩家可以很好看到自身晉升和成長的一個過程。

聯想到公司，從青銅到王者，這樣的晉升肯定不是問題，在這個機制下設好一步一步的小臺階，為當下的團隊創造出更好的績效，完全的公正公平的制度。未嘗不是一種完美的晉升體制呢?阿里系有P1到P10的一個晉升，瑪氏的T1-T5、Z6-Z9的晉升體系，騰訊系的T1到T4，每個職級T1.1的細分劃分。這都是說明了一個完善的晉升體系是成就世界500強的一個重要體系。

2. 非明確的獎懲措施

為什么在這里說到非明確的懲罰措施呢，因為我們打游戲的時候，是否會遇到掛機的，故意送對面發育的，這個就是一種機制了，面對掛機，不作為的行為，是一種非常嚴厲的懲罰機制，扣除信用分，讓你無法繼續玩游戲，也就無法晉升了;而面對那些有作為的，游戲中并不會扣分，而是他人舉報的一種機制，讓游戲更加平衡。另外我們每天都可以通過簽到，獲得不同的禮物或者角色。

聯想到企業，當我們企業發展到很大的時候，一些高管就會有“多做多錯，少做少錯，不做不錯”的思想，慢慢會衍生出一些不作為的實際行為。為他們設計嚴厲的懲罰機制，很多企業家也無法有這樣的決心和毅力。每日簽到，獲取物品給我們的啟示也就是要為公司員工建立更多的激勵制度，使得員工情緒高昂，提高員工為企業服務的積極性和主動性。

作為一個現象級的手游，大家其實也看到了，很多游戲與企業管理之間的相關性和互通性，最后祝福大家王者上星，企業管理越來越順心。