華為的正規軍被“游擊隊”干掉了

發布人：admin     日期：2015-10-19

華為的正規軍被“游擊隊”干掉了 華為的正規軍被游擊隊干掉了 最近聽到奇瑞空降兵失敗的傳聞，飛宏想到了的正規軍被“游擊隊”干掉的事情。華為在早期進行管理變革的時候，在研發團隊的整合上，也是經歷過慘痛的教訓。印度的軟件管理能力比較成熟，而華為國內的軟件研發團隊都不太規范，我們俗稱“游擊隊”，打法沒有章法，不成體系。于是華為從印度派了幾個研發高手進入深圳的研發團隊中，想靠他們系統地從印度引入規范化的管理體系，提升華為的軟件開發和管理能力。但是，沒過多久，“正規軍”被“游擊隊”干掉了。后來分析的原因是，游擊隊人數眾多，他們人多力量大，正規軍太少，干不過他們，慢慢的，正規軍就被游擊隊同化了。于是，華為后來吸取教訓，干脆從印度把整個研發團隊搬到中國來，再把“游擊隊”一個一個送到正規軍中去，這樣的效果好多了。 空降兵的在中國的失敗比比皆是，但是，也有成功的，成功的案例不多。飛宏在清華、北大總裁班和很多企業家交流的時候，也能很理解很多企業家選用空降兵的無奈之舉，但是飛宏要提醒企業家一定要對空降兵有一個客觀理性的認識，不能給予空降兵不合理的期望，也不能急功近利，要有長期斗爭的思想準備，也要為空降兵發揮作用做好其他的基礎準備。 奇瑞的空降兵發展歷史 我們先回顧一下奇瑞空降兵的發展歷史，在奇瑞汽車的發展歷史中，“權力斗爭”一直沒有停息過。從尹同躍創業之初招兵買馬開始，“海歸派”和“本土派”的斗爭從未停止。 2003年3月份，在尹同躍的邀請下，曾服務于美國通用、福特和偉世通的汽車發動機專家許敏加入奇瑞汽車，時任奇瑞汽車副總經理、工程研究院院長。2005年，第二批海歸相繼來到奇瑞，其中，包括美國底特律柴油機公司和本田美洲研究中心的發動機博士后辛軍；在福特工作11年的汽車碰撞安全專家顧鐳；從事車身研究，來自戴克的祁國??；從事底盤，來自TRW公司的袁永彬；從事發動機電子控制，來自摩托羅拉的李銘；從事變速箱，來自澳大利亞的朱新潮，一度被稱之為奇瑞汽車工程研究院“六大海歸”。 然而，由于在開發步驟上跟不上奇瑞“大躍進”式的需求，“海歸派”很快出現了“水土不服”的情況。2006年8月份，彼時身為奇瑞汽車工程研究院院長許敏、副院長祁國俊、副總經理田中文、副總經理丁少杰集體辭職，直至次年4月份，奇瑞汽車工程研究院的闞雷與辛軍等一批重量級海歸相繼離職。 飛宏作為一個曾經給奇瑞提供過服務的老師，我是真心希望奇瑞能過的比較好。作為中國國內的民族品牌，我也希望咱們的民族品牌能發展起來。但是，客觀來看，奇瑞的空降兵戰略可能必定會失敗。從企業運營體系來講，一個公司的運營能力，絕對不是空降幾個“高手”就能轉變的，它是一個體系，在企業的組織、流程、文化以及相關的制度沒有做出相應變化和改善的情況下，是很難發揮作用的，特別是急功近利的做法，后果將會是“死的很慘”。即使是在我們做咨詢項目的時候，前期經過了幾輪的輪番轟炸和宣貫，很多大家都認為好的做法和方案，在執行的過程中還是會出現偏差，后期還需要不斷的輔導、培訓，最后才能得以在企業落地發芽。 一、 高手缺乏土壤，無用武之地 一個高手的能力是不用質疑的，但是高手要想把畢生所學發揮出來，為企業產生效率，不是高手一個人能夠完成的事情。流程還是那個流程，制度還是那個制度，文化還是那個文化，特別是針對一個大的系統，是很難適應。有的人可能會說，奇瑞在引入高手的時候，也做了相關的改變和調整。確實，我也承認，企業肯定會經過系統的安排，并做出相應的改革，但是，這種改革針對這對這么大的系統來說，可能不是短時期能夠撼動的，來自企業原生態的阻力實在太大了，有意的，無意的。所以，即使采取了措施，效果也不一定要有，有些東西，冰凍三尺非一日之寒，沒有那么容易改變。如果是比較小的組織和團隊，空降一個領導，天天督促，思想觀念可能改變的要快一些，執行可能會好一些。 飛宏認為，如果高手能力很強，空有一身本事，沒有與之相匹配的流程、文化變革跟進，下面的人都不動，沒有適應的土壤，美國再好的銀杏也可能在中國存活不下來。 二、 沒有團隊的高手是孤家寡人 飛宏認為，企業的運營改善，不是由某一個人的改變而改變，也不是某一個小團隊的改變而改變，而是整個系統協調才會真正發揮作用。 研發動了，銷售沒動，不行。銷售動了，采購制造沒動，也不行，采購制造動了，銷售不動也不行。就像一條蛇，只是腦袋動了，身子沒動，尾巴沒動，也不行。整體系統發揮作用，一定要講究團隊的配合與協助，不是簡單某個環節的問題。 因此，飛宏認為，在奇瑞汽車可能出現發動機動了，其他的都沒有啟動，這樣就難以產生協同效應。 三、 “空降兵”被架空了 飛宏認為還有一種可能，空降兵被架空了。 由于下面的人都是企業的老人，他們長期已經形成了一套固有的工作方式和文化，雖然空降了一個高手，但是高手的很多思想和想法很難落實下去，這樣就會被架空，高手在那里干著急，下面的人該干嘛還是干嘛，按照原來的做法行事，最后老板看不到效果，而且下面的老人還天天去老板那里告狀，說空降兵整天夸夸其談，不懂企業，不懂業務，還瞎亂指揮，最后老板聽的多了，也沒看到效果，也就妥協了。這樣的情況，在我們咨詢的項目中就出現過這樣的問題。 最后的結局就是高手被氣走了、請走了、排擠走了。 四、 任何人都拒絕被改變 從心理學的角度來說，每個人都是有惰性的，任何人都拒絕被改變。飛宏認為，在進行管理變革的時候，一定要考慮這種客觀的事實。 華為的變革，IBM的變革，包括現在海爾的變革，都是需要經歷陣痛的。變革過程中，最難的就是人的思維的改變。因此，在變革的時候，一定要從頂層設計角度，系統考慮問題，在思想層面，要進行宣貫，培訓，松土，然后重建，這樣才能形成新的價值觀，才能達到由思想的轉變到行動的改變。 為了給大家思想上松土，任正非在動員大會上就說：我們現在穿的是草鞋，很難繼續快速前進，我們要換一雙美國鞋。草鞋穿的時間長了，也很合腳，也很舒服，但是跑不快。我們要換一雙美國鞋，新鞋剛上腳的時候總是不舒服的，但是，一旦合腳了，我們將比現在跑的更快，跑得更遠。 華為在推動管理變革的時候，有些人確實不能適應企業發展，思想也很難改變。最后的結局就是導致“集體下崗”，重新應聘上崗，任總甚至提出了“ 適應變革的留下，不適應的下崗”的要求。最后很多不能適應的老人都離開了。這種陣痛是一般人難以承受的，這也需要企業家的決心、勇氣和智慧。 因此飛宏認為，管理的變革先要從思想層面進行，再逐步到流程、工具和方法。沒有思想上的改變，就不會有行動上的改變。

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