一、馬云的管理思想總綱

1.管理的基本三招
每年，阿里都會做人才盤點，用馬云的話來說就是“手里有牌，心里不慌”。

2010年5月，在阿里的一場內部高管會議上，我們發現在2008-2009年業務高速增長過程當中，管理者開始跟不上了。

基于上述情況，馬云說：“每一層的管理者，不要搞太多太花哨的東西，只要能夠掌握最基本的三招，能夠做到及格，就已經很不錯了?！?/p>

肖知興（北京大學匯豐商學院管理學教授，領教工坊創始人）也講過：“對于很多企業來講，管理者不能勝任是一個大問題，你能做到及格就可能在行業當中脫穎而出了?！?/p>

于是，馬云基于當時阿里的背景提出了“腿部、腰部、頭部”管理者的基本功。

①腿部三板斧：Hire&Fire（招聘和解雇）、 Team-building（建團隊）、 Get result（拿結果）

翻譯成中文就是“你要懂得識人招人，能夠把招來的人組建成團隊，帶著團隊拿到好的結果”。

②腰部三板斧：懂戰略、搭班子、做導演

你要會戰略拆解，拆解成下級可以完成的目標和任務，要像導演一樣能夠協調資源，做好年度經營計劃，最大化地利用資源，搭好班子，做好梯隊建設。

③頭部三板斧：定戰略、造土壤、斷事用人

作為企業核心的高管團隊，應該定好戰略方向。

很多投資人也會和我們說“找錢、找人、找方向”，其實定戰略的核心就是把握好方向。

造土壤就是文化建設，很多公司都說：自己要打造什么樣的文化。但如果說你沒有與之對應的土壤，是不可能長出來想要的莊稼的。

我發現很多企業都特別重視產品，這沒有問題。

但是一把手作為公司高管，如果每天都把時間和精力花在產品上，可能會有一些問題。

馬云在湖畔大學講過類似的話：“好的產品是好的人才做出來的，而好的人才是好的文化土壤培養出來的，所以管理者要把時間和精力花在好的文化和土壤的打造上，而不是把精力放在一線的產品開發上?！?/p>

人很重要，沒有人，所有的業務也都做不出來。

基于“圍繞業務、組織、人才作為管理核心”的管理場景，是每一層的管理者都需要掌握的基本功，這就是三板斧的由來。

如果各位沒有詳細地了解過三板斧，也許會覺得“三板斧”很像柳傳志提出的“搭班子、定戰略、帶隊伍”。

事實上，管理中有很多東西還是相通的，每一個Leader都是既抓業務，又抓組織。但是，我認為馬云對組織做了更進一步的拆分。

定戰略是把握好戰略方向，告訴團隊什么做，什么不做，這是Leader基本的職責；

定好戰略以后，我們要看組織和文化能不能跟上，即你能不能造好土壤；

接著很重要的是你要能夠斷事用人——“有什么人？什么事該做？什么人該要？”

以上是我認為馬云提出的“三板斧”的重點，從業務到組織再到人才，一點一點地落到了人的身上。

2.從斷事用人到用人斷事
斷事用人和用人斷事雖然是同樣的詞匯，但是順序變了，背后的邏輯有什么不同呢？

“斷事用人”指的是作為企業老板、高管，你可能清楚自己要做什么事，于是找一個人去幫自己實現和完成。

“用人斷事”是指有些事你未必能夠考慮清楚，這時你需要尋找能夠幫你想清楚的人。

舉2個例子。

馬云懂戰略嗎？其實他不懂，真正懂戰略的是曾鳴。

無論是戰略的方法論，還是對未來的洞察，都是曾鳴的強項，是曾鳴落實了馬云天馬行空的思想。馬云隱隱約約有一個概念，但是具體如何他并不是特別清楚，所以他要找一個人幫助他去理清楚。

還有“阿里云”的王堅博士。

雖然馬云在很多場合都說“云計算很重要”，可是對于云計算到底是什么，他也不清楚，但是王堅博士清楚。王堅博士能夠幫馬云理清楚，把“云計算”落地。

從“知道要干什么事，該用什么人”到“我不知道這個事如何做，但我找人幫我實現”是一種管理層次的升級。

二、阿里的干部管理機制

1.良將如潮的基礎
離開阿里后，我幫助過很多企業做“三板斧”。我發現很多企業達不到阿里的管理水平，這些企業的管理者可能無法接受“三板斧”。

于是我和同事探討：要不要降一個維度去培養這些企業的管理者？要不要給這些企業的“頭部用腰部三板斧，給腰部用腿部三板斧”？

同事說：大山你回想一下，不就是因為馬云對大家的高要求，阿里才有今天？讓管理者各司其職，他不用做到優秀，但是他要做到及格。頭部的管理者“定戰略、造土壤、斷事用人”，這是他應該做的事。

我被這位同事說服了。

很多企業，尤其是成長較快的企業也面臨相同的問題。

因為對一個人的培養不是“今天培養，下個月他就能夠勝任，可能要2-3年的時間，甚至是更長的時間才能勝任?！?/p>

所以培養的動作要提前，要花時間和周期。

我們看到阿里“良將如潮、人才輩出”，就是因為提前做了很多準備工作。

提前讓高層管理者具備頭部三板斧、中層管理者具備腰部三板斧的能力，等業務來了，要人的時候，他們才可以接住。

阿里從2001年開始培訓管理干部，而那時，阿里巴巴才成立了一年半。

當時，馬云認為接下來阿里的業務會高速發展，一定會對管理者提出挑戰，而管理者不是光靠提拔就可以勝任。

因此，阿里要先讓他們具備基礎的管理能力和管理意識，等到真正提拔上來的時候才不會掉鏈子。

2.靠體系來建設新業務
阿里業務繁多，形態多樣，但不是所有的業務都能做成。

但至少相對于其他一直長不出第二曲線的企業，阿里的第二曲線、第三曲線、第四曲線，甚至第五曲線都生長出來了。

這是頭部三板斧涉及的部分——對于業務方向和對未來的洞察，基于洞察所做的戰略取舍，以及在做戰略選擇的過程當中的組織跟進。

對于大多數企業來說，初期組織能跟上業務發展就已經很不錯了。

但是，只有當組織能力開始溢出的時候，它才能催生業務。

阿里已經形成了一套“從業務分析、拆解，到干部培養，再到整個組織的機制流程、考核等”一整套模式，我們會發現這套模式可以任意遷移。

螞蟻金服用的是這套模式，菜鳥物流也是用這套模式，這極大提高了組織效率，能夠讓公司在做新業務的時候更高效地完成，從市場中脫穎而出。

很多企業在做第一曲線的過程當中，通常依靠老板的個人能力，不注意組織建設，導致后期新業務無法發展。因為組織沒有跟上，沒有建立一套真正的體系，所以才會出問題。

三、阿里頭部三板斧

1.定戰略
① “人治+法治+文治”三管齊下

我把企業的管理和經營分成三個手段，人治、法治和文治。

大多數企業都是人治，即人肉管理。企業一把手自己抓，伸到業務一線。業務離不開他，因為他一脫手，組織就不轉了。

當然，如果業務Leader的商業敏感度足夠高，也愿意往前拼，他帶的團隊應該是不錯的。但是，這樣往往會使企業陷入增長瓶頸，卡在一個分水嶺上。

因此，企業發展到了一定階段以后，要從人治到法治，也就是建立一套制度和規范，讓大家都能按照這套模式行事。

公司要將一把手的想法拆解，拆成每一個人都可以做的。也就是說，我們要把公司的業務背景，一把手決策背后的思考等等都轉化為制度和流程。

很多公司也有制度和流程，但是并不能真正的發揮作用，因為很多人不相信，所以起不到真正的作用，這就需要進入到文治。

文治是文化治理和文化建設，從使命、愿景到價值觀，大家形成一套共識的文化體系，再和制度相結合，沒有任何一個人，業務也可以照常運行。

一個優秀的組織應該是“每一個人都很重要，但少了誰都可以正常運轉”。

阿里基本上可以達到上述的狀態，不會因為某個人的離開而產生特別大的波動。

但是，大多數企業老板別說離職或退休，他連休假都不敢休，因為他休假了之后公司就不轉了。

所以，很多企業希望能從“人治”到“人治+法治”再到“人治+法治+文治”的三管齊下。

② 業務的瓶頸背后往往是人的瓶頸

如果企業的老板沒有意識到問題，HR可以起到很大的推動作用。

這也是彭蕾在阿里很長一段時間扮演著重要角色的原因，HR其實也能作為企業一把手的輔助。

當然，最終還是需要一把手能夠意識到問題。

因為企業的增長，無外乎擴大老業務規模和開拓新市場。老業務的增長需要組織的虛擬效率不斷加強，而新業務的開拓則需要能夠跟得上的班子。

因此，組織建設還是要提前做的。

馬云也有他的方法。

比如，“新人做老業務，老人做新業務”。讓新人到老業務團隊里面去適應環境，去適應組織，給老業務創造一些活力；讓老人去到新業務里面去探索，能激發他去幫助提升業務的增長。

HR在這個過程當中有2個非常關鍵的作用，一是人才獲取，二是幫助形成核心團隊。

大多數企業管理層都是坐在一個辦公室里的一群人，而不是真正的團隊。

HR需要起到粘合劑的作用，因為大家有不同的角色，不同的背景，不同的理念。所以，在形成一個團隊的過程當中HR能夠起到很大的推動作用。

③ 指標不是戰略

很多人對于“戰略定出來之后，如何讓大家更好地理解？”會有困惑。

比如，通過戰略宣講、共識會，中、高層基本知道目標了。但是，可能還沒有達到CEO所認知的深度。

此外，基層同事也通過大會、中層的宣導有所了解，但是，傳導的有效度似乎一般。

我們都知道今年教育行業受疫情的影響比較大，很多學校不開學，培訓就沒法做。這時，我們就會面臨許多選擇。

接下來的業務到底該怎么做？線上還是線下？我的學科是繼續單一化還是擴充？要不要做全國的市場？

很多咨詢公司都把戰略講得比較復雜。

但是，阿里講戰略就是講客戶價值，即誰是你的客戶。

在接下來的1-3年時間里，開拓哪些市場，哪些市場不做，提供哪些產品和服務，哪些產品不做？這些就是一個戰略選擇。

今年，先深耕本地市場，做到NO.1，然后成為頭部，我們要有一個戰略目標來衡量。

我們在這里能夠做到第一，組織能力是不是可以復制的？

獲客、招生、老師培養等環節，是不是可以復制？

在其它地方做的時候，是不是還可以做到第一？

基于業務戰略來設計組織，基于組織去確定要招聘的人才。

定出來的戰略要包括業務戰略、組織戰略和人才戰略。

很多企業在定戰略的時候容易陷入一個誤區，別人一問：你的企業的戰略是什么？

管理者答：5個億。

5個億本身不是戰略，5個億由什么構成才是戰略。

因為資源是有限的，我們把資源投到哪個產品，哪個區域決定了整個組織的協調和安排，這才是真正有價值的地方。

戰略就是要為客戶創造什么價值，接著再具體到為什么客戶，創造什么價值，然后為什么客戶創造出和別人如何不同的價值，這才是整體戰略。

把整體戰略落到每個業務上面，變成業務戰略，把每個業務戰略落到每個部門/組織上面，就成了組織職能戰略。

2.造土壤
企業的土壤主要是文化和機制，說白了就是什么樣的文化；什么樣的文化，就會出什么樣的人才，什么樣的產品和服務。

前兩天，我看了一篇關于“價值觀如何落地”的帖子，有一名企業老板說：我想提倡的東西在公司里面落不下去。

其實，很多企業可能都有這樣一個痛點。對此，我認為：價值觀落不了地，是世界觀和人生觀出了問題。

為什么阿里的“六脈神劍”和“新六脈神劍”一直都被執行得很好？

因為它是阿里巴巴業務選擇的重要的判斷依據和標準。

比如，客戶第一。一家企業只有堅持客戶第一才能成功，所以，客戶第一必須要成為阿里的價值觀。這是前提，如果說沒有這樣的認識，想法是很難真正落下去的。

很多企業都在談創新，尤其這兩年談創新特別多，但是，為什么會創新的企業很少？

有些公司把創新列到價值觀里面，但是沒有創新，是因為沒有創新的土壤。背后的原因就是對創新這件事的認知和所謂的世界觀是有問題。

馬云如何看待創新呢？

可能因為他是老師出身，知道學生都是在不斷地犯錯誤當中學習和成長的。他說，不成功是正常的，成功那是你厲害，你可能是一個很值得欽佩的人。

所以，認知不同，對待創新失敗的文化會影響到創新的結果。

假設你們公司不允許失敗，誰敢創新？

因為創新大概率是失敗的。

阿里對創新失敗有它的容錯，有文化土壤，失敗了，大不了換個地方再干，該干什么就干什么，還挺好。

當年，孫利軍（現任阿里巴巴集團副總裁、農村淘寶事業部總經理）的村淘做得也不是特別成功，沒有取得真正的業務突破，但是，他依然可以晉升。

阿里有一個理念，“事沒干成，人成長了”也是好結果。

當企業有了阿里這樣的文化土壤的時候，企業文化自然就出來了。

如果企業提倡協同共贏的價值觀，但你鼓勵的卻是個人英雄主義，或者你本質上認可英雄主義，協同是很難的，價值觀也是落不下去的。

每一家企業在打造文化土壤時候，企業家要對人性和對錯進行判斷，在這種底層認知的基礎上再梳理個人的價值觀，基于企業家個人的價值觀搭建制度和流程，通過上述流程的強化，土壤自然就造出來了。

3.斷事用人
“斷事用人”本身折射的是人才理念，人才標準，以及人才觀。

阿里有三個人才理念，我認為值得很多的企業去學習——人才超配崗位、德才兼備、不斷迭代。

① 人才超配崗位

很多公司招聘人都是“填坑式”招聘，公司有個坑，就要把它填平。

但是，如果公司發展較快，之前的坑很快又變成新坑了。

所以，我們要“堆土式”招聘，招來這個人要高于地平面，他要能夠撐一段時間，不至于大水來了以后馬上就淹了。

這就需要我們要有一個基于未來戰略規劃的判斷。

越是厲害的角色，招聘難度越大，所以招人要招有潛質的，要提前兩年招人。

② 德才兼備

我們從執行者、設計者、管理者、業務專家四個象限來分析角色，分別對應著領軍人才、領導者、管理者和業務骨干。

先盤點一下，到底我們缺什么類型的人才？再去找合適的人。

怎么找呢？我們可以先合作再合伙。

因為想要獲取合適的人才是很難的事，我們可以先合作，先讓人才做企業的顧問，先看一下效果如何。

如果效果還不錯，慢慢加深雙方的合作，最后人才可能就會加入。

招聘領導者、管理者的核心要看文化是否匹配。如果文化不匹配，他就會把整個公司帶歪。

如果是專業人才，就要多看他的專業能力。

③ 不斷迭代

我們要通過末位淘汰的方式，再招一些中位線以上的人，讓整個組織的人才密度和厚度得到進一步的加強。

不同的業務板塊需要不同屬性的人才。

比如，螞蟻金服屬于金融業務，有央行監管，不嚴謹業務就做不成，所以螞蟻要招個性嚴謹的人；

而從事淘寶業務的人才太嚴謹就失去了活力，所以，要招一些比較有活力的人；

菜鳥要有一點江湖的文化，才能和快遞公司的這些人打交道。

行業有自己的屬性，但是底層是你對于核心價值觀和人才特質的要求，阿里就8個字——聰明、樂觀、皮實、自省。

聰明：你要聰明，會分析問題，能解決問題；

樂觀：事可能很難做，你必須要有超強的自信，能用充滿樂觀的心態看待問題，而不是老抱怨；

皮實：因為經常會被折騰，你要經得起折騰；

自?。和ㄟ^自省不斷地去獲得成長和學習。

最后我講講初創團隊到底要不要超配？

2001年1月的時候，阿里巴巴成立才一年多，阿里當時就是4個“O”。

CEO馬云號稱“不懂技術”，但他被稱為互聯網的教父，創辦了中國第一家互聯網公司——中國黃頁，以及當時作為外經貿部下屬的一個官方網站的總經理。

其實，他只是不會寫代碼，不是技術開發人員，但是，他很了解互聯網。

阿里首任CFO，永久合伙人蔡崇信。當時是瑞典Investor AB附屬公司Investor Asia Limited的副總裁，主要負責該公司亞洲區私募股本業務。

阿里CTO吳炯，“發明”了雅虎搜索引擎。

阿里COO關明生，當時他是GE中國的銷售副總裁，有15年的管理經驗，在任職GE中國之前他已經是兩家世界500強公司的亞洲區總裁。

所以說馬云的團隊是豪華陣容，是明星團隊。

我也經常講：大家被馬云“騙”了。

因為很多創業者說：我能成功，大家都能成功，我是一個很普通的人，我們團隊都很普通。

但是，阿里是99%的普通人加上1%的牛人組建的團隊。

當然，如果我們的公司99%都是牛人，可能也很難成功。因為可能經常會意見不合，想法太多，老是扯皮。

同樣，如果100%都是普通人也不行，因為視野和格局會很低。

干嘉偉是我在阿里的第一任主管，我就是他招進阿里的，后來，他加入美團對美團的影響是非常大的。

他曾經講：一定要招那些建過體系的人。如果你想做一家百億的公司，你要招一個做過200億、300億的人幫你去干，因為這些人有經驗。如果你從來沒有經驗，你也可能做到，但是會耗費更多的的時間和資源，效率會很低。

比如，對關明生來講，管理阿里其實沒那么復雜，他管理過幾千人，阿里的幾百人對他來說是小case。搭建績效體系，文化，使命，愿景及價值觀，對他來講非常輕松。