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課程規劃體系

課程規劃體系即公司整體的培訓課程需求總綱。它的難點是要解決不同層級職類在培訓需求上的差異問題。我的建議是本著“實用為本，分層管理，方式多元、自主套餐”的原則將課程規劃套餐化、個性化。

所謂套餐化，就是讓不同類別、不同層級的人有針對性的課程目標。所謂個性化，就是讓每個入職的人都知道該崗位應該學習什么課程。培訓經理具體要做兩個文件：

1. 常態的課程綱要全景套餐。內容包括各培訓項目的課程題目、教學目的、教學大綱、授課方式、師資選派、教學時間以及考核方式等，在全景套餐里面每個崗位都可找到對應的學習課程菜單。

2. 本年度培訓課程綱要。年度培訓課程綱要的設置我提供了一個框架供參照。

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教參研發體系

教參=課件PPT？！很多培訓經理可能會有這樣的誤區。教參研發體系主要是解決課程資源的問題，但除了PPT課件外，還有編制部門內部專業操作手冊、案例集或匯編、百問百答、學習指引等方式。

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好的教參體系除了編寫方法（輸出方式）多元外，一定要明確以下3個方面：

一是，明確直線部門和培訓部門的分工權限（對！又是權責分工的問題），這也是很多培訓負責人提到編教參就很頭疼的原因。一個合理的分工應該是人力部門出制度標準（框架、時間、模板、格式、排版等），然后由用人部門來編制初稿，走完直線審批后再轉交培訓部門核定。

二是，要明確責任指標。培訓部門要下發指標到各部門，要求部門以業務流程、專業難點（經常出現的問題）來制定年度課件，配合試講評估，最后形成公司的課程庫。

三是，提供多元化的教參編制與輸出方式（操作手冊、案例集或匯編、學習手冊、百問百答）供直線部門依據業務特色來選擇。

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內訓體系

這里指的內訓是公司各部門內部自行安排的學習提升，主要是解決部門自學內化的問題。搭內訓要注意三點：

首先，人力部門要定標準，明確員工年度內訓最低受訓課時指標，各部門年度內訓課時最低指標，部門人員內訓授課指標。同時，也要明確部門按標準提報內訓計劃（不低于最低指標）給人力資源部門審核、監督、考核的分工。

其次，內訓既要和外訓、公司層面的培訓進行結合，更要進行區隔定位。比方說企業會要求外訓回來必須轉內訓，要求對公司層面的培訓部門需在內部做二次培訓，這些都是結合。而區隔是指內訓要主攻另外兩者不足或解決不了的地方，要問題導向并引導部門建立起“問題-解決方案-及時培訓復盤”的培訓傳統。

很多企業存在跨部門溝通難和前線后臺脫節的問題，可以借內訓來加快部門之間的橫向交流學習，也可為內部講師梯隊物色苗子。所以內訓要做到三個放寬：

1. 形式放寬（非會議性質的學習皆可）；

2. 人員放寬（不限本部門人員參加，鼓勵跨部門參與）；

3. 考核放寬（重在引導和支持解決部門問題而非應付指標任務）。

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培訓考評追蹤體系

不想談柯氏四級評估，我最近看一些文章發現很多厲害的專家都整出來5級、6級評估標準了。培訓評估及促使效益轉換環節在我看來是培訓所有環節當中真正難啃的硬骨頭。因為它既要解決效果，更要解決效益的問題。

但是對于很多中小企業而言，有的培訓經理身兼N個模塊職責,有的培訓結束后連評估表都沒有，更別說完整的培訓計劃，你在這個環節深耕的確不現實。

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所以我建議這一環節要“看菜下飯”，結合培訓所處階段、培訓的人手來決定是否精細化操作。反之，如果培訓管理足夠精細化了，也期望建立起一套“培訓+考核+評估+報告+跟蹤+轉化”的培訓評估及轉化體系。那么就要注重這三個方面：

一是，對不同的培訓對象和內容設置不同的考評方式；

二是，學員評估及培訓成果轉換環節，培訓經理須把直線用人主管納入進來；

三是，培訓考核評估以及成果的轉換與績薪制度、晉升制度等全盤制度結合，不能割裂來操作。只有將企業業績提升與個人的提升捆綁起來培訓體系才能永動持久。

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培訓工具創新體系

為應對當下碎片化學習、快餐學習以及線上學習對培訓所帶來的挑戰，我們必須讓碎片系統化，讓快餐營養化！同時，也解決了大家學習興趣的問題。

培訓人員可借用互聯網、新媒體等新渠道構建本企業的多元化學習平臺。我這邊僅羅列常見的7種渠道供參考：

1. 培訓學習訂閱號；

2. 企業微課；

3. 線上學習APP；

4. 企業直播學習平臺；

5. 視訊設備學習；

6. 在線案例分享；

7. 學習套餐推送。

此外建議培訓經理要注重對日常行業、專業數據的收集匯總與分析，及時分享和提報給運營層面。比方說，行業市值排名、品牌排名、銷售數據、市值數據等行業調研報告或財報。這既是培訓經理參與運營的方式同時也可爭取運營層對培訓的支持。 

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培訓報表體系

如何看一個企業6S做得好不好？答案是：看廁所就知道了！如何看一個企業管理規不規范？答案是：看數據收集統計和檔案管理就知道了！

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的確，數據收集統計與檔案管理的水平彰顯著一個企業管理規范性和有效性的水平。培訓報表是為了解決信息對流與存檔的問題。它既是培訓的基礎工作，也是培訓反饋的重要依據。主要包括三個部分：

1. 培訓臺賬；

2. 收發報表（收-月度培訓需求收集表，發-月度培訓預告）；

3. 培訓檔案。

很多培訓經理年底總結的時候數據拿不出來，年底忙成一鍋粥與日常報表管理有直接關系。常見報表管理有三個問題：

一是，口徑不一，模板各異；

二是，標準要求不明確；

三是，不重視日常登記監管。

尤其是對有著一堆下屬主體的多元化的集團公司而言，這三個問題非常突出。

我自己帶團隊對每場培訓檔案管理的基本要求與標準為十個“一”：“一份請示（申請）+一份方案（策劃）+一份評估報告（對內）+一份通報（對外）+一份稿件（宣傳）+一份登記（報表臺賬）+一份課酬申請（講師激勵）+一份調查問卷（數據來源）+一份考勤表（紀律控制）+一份檔案（線上+紙質）”。

要求聽起來有點變態？不！舉輕若重，舉重若輕！把小事當大事來做，把大事當小事來做，你就成功了！

德魯克說：在擔任管理職位的人中，真正卓有成效者，殊不多見。一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并且具有較高的知識水準。但是，一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間幾乎沒有太大的關聯。

有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，才有可能產生效益。

希望我所做的分享能夠幫助大家把散落的珍珠串成一條線，讓培訓由碎片走向系統。畢竟如德魯克所言，碎片不產生價值，系統才會帶來收益。