1

對領導的“指示”盲聽盲從

我們經?？吹揭环N情形，“領導以高屋建瓴的姿態，指點江山的氣勢，教導培訓經理應該做什么，培訓經理則心領神會似地頻頻點頭，一臉恍然大悟?！?/span>

此時的培訓經理完全失去了獨立思考和自己的立場，盲聽盲從，成了領導的“提線木偶“。

出現這種情形，無非是兩種情況：

01

培訓經理不能勝任崗位工作：

他確實不清楚培訓工作的本質是什么，無法針對性地提出培訓的一攬子計劃或方案，只有遵從領導的反復教導才能有效地工作。

02

培訓經理缺乏直諫的勇氣：

盡管對培訓工作有自己的想法，但不敢對領導提出看法和意見；明知領導的指示存在問題，也不敢提出改正建議。

面對此種情形，培訓經理起碼要問自己三個問題：

領導的指示是否是真的培訓需求？

是否真的能有效解決存在的問題？

是否能真的有益于績效的改進？

建議

當有自己的看法或不同意見隱而不發，“揣著明白裝糊涂”，貌似很明智，殊不知失去了證明自身價值的最佳機會。

遇到這種情形時，能用領導易于接受的方式，用清晰的表達、充分的理由、詳實的數據說服領導，才是一個培訓經理負責任的應對方式。

2

認為培訓只是自己的事情

培訓經理把培訓視為專業人士才能涉足的領域，熱衷于制定各種培訓制度、規范和要求，搭建各種組織、平臺和體系，花費大量時間去制定各種“高大上”或“小而美”的培訓項目或計劃，最后“推銷”給經營主管實施。

殊不知這樣的做法人為地設置了培訓壁壘，使企業培訓變成了以培訓經理們為主導，而非以管理者們為主導的行為——好比教練原本是教導運動員，現在變成了教練代替運動員比賽，給管理者傳導了一個錯誤的信號，同時也大幅弱化了管理者自身所承擔的培訓職責。

建議

培訓經理在制訂企業的培訓計劃時，不應刻意把管理者排除在外，而應想方設法喚醒管理者的培訓意識，激發管理者在培訓方面的責任。最好在培訓的初始設計上就將管理者囊括進去，一同成為“局內人”。培訓經理的“勞動成果”，需要依靠管理者拿去實踐方能體現價值。

3

過于注重形式而不看重實效

近幾年，培訓界從國外引進了各種新穎的培訓形式，仿佛傳統的課堂面授已經“弱爆了”，體驗式培訓、行動學習、沙盤模擬、微課等才是正當時。每一次培訓新形式的引進，培訓經理都是沖在第一線，你爭我搶要做“時代的弄潮兒”。

正所謂“亂花漸欲迷人眼”，在一輪又一輪的培訓新形式中，培訓經理的眼光逐漸就迷離了。引進新的培訓形式沒有問題，但盲從形式而不契合企業實際，忘卻培訓的根本目的是為了解決問題、改進績效，那就犯了培訓的本質錯誤了。

建議

培訓不能跟風，培訓經理要始終牢記培訓的目的，培訓形式無高下優劣之分，不同之處應在于是否適用于企業自身狀況。

因此，培訓要因地制宜，根據企業的實際情況決定，能夠解決問題、取得實效，這就是好的培訓形式。

4

忽視培訓需求的分析評估

我們經?？吹脚嘤柦浝砼d沖沖地編了一份似是而非的需求調查問卷，下發給員工、主管們填寫，然后根據調查結果擬定一份雄心勃勃的培訓計劃，再向經營主管們大肆“推銷”；

我們也經?？吹脚嘤柦浝韨兠菜瓢l現了一些表面問題或者企業經營主管提出了一些不良現象，未經仔細分析就急匆匆的做對應的培訓計劃或項目，如發現有員工溝通協調出現問題就組織有效溝通培訓，員工工作稍微有些懈怠就組織執行力的培訓。

進行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，也是培訓評估的第一步。無論是“病者自醫”式的培訓計劃，還是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”式的培訓，皆沒有對培訓需求做有效的分析評估。

如果一個培訓項目的開展事先沒有對培訓需求進行理性分析和評估，那么這個培訓項目的結果多半是令人失望的。

建議

首先，培訓需求要切合關鍵人群的績效差異，關鍵人群即為對企業經營業務發展有重要影響的人群，如銷售崗位、市場崗位等；

其次，要關注內部績效達成差的員工?？冃灝惖膯T工往往最吸引管理層的眼球，而績效達成差的員工往往被忽視，其實對績效差的員工的關注往往更能發現問題。

5

忽視培訓的轉化和評估

如果說對培訓需求的分析評估是保證開始正確，那么對培訓結束后的轉化和評估就是保證結果正確，合起來就是有始有終。但遺憾的是，培訓經理往往忽視這最后一步，倒在了通往勝利的最后一公里上。

原因不外乎如下：

01

缺乏成果意識

培訓經理可能并沒有意識到自身的價值體現在最終成果上，把著眼點和著力點放在了培訓的過程，認為培訓計劃或項目的結束就是工作的結束。

02

培訓的結果很難評估

培訓對績效結果的影響如何量化評估，這確實是一個難題，甚至無解。培訓經理不想在這上面刻意浪費時間。

建議

培訓經理可以從培訓后的轉化著手，間接反映培訓的結果，實現對績效的改善。重視對培訓后的轉化，利用一些適合的工具和表單來強化和追蹤參訓者的行為轉變，進而影響和改進績效就成了現實情況下的一條合理選擇。

對企業和企業領導來說，培訓結束后的輸出成果和效果評估才是決定培訓項目是否成功的判定因素，也是培訓經理對項目負責態度的最佳展現，更是培訓經理個人價值的體現。

6

人才培養目標不清晰

很多培訓經理有個錯誤觀念，以為領導簽字確認過的目標就是人才培養目標。其實不然，真正的人才目標是客觀存在與實際需要的，是對企業戰略和業務發展進行認真評估后的目標。

人才培養要警惕政治化和運動化的錯誤傾向。

所謂政治化是泛指企業高層領導有要求，為了完成上級交辦的“政治”任務而應付式的人才培養，這種沒有從根本上重視的人才培養不可能成功。

也要警惕運動化，人才培養是個長期持續的過程，需要不斷追蹤和跟進，如果把人才培養當成運動，開始時轟轟烈烈，中間平平淡淡，最后必然不了了之。

建議

很多企業的人才培養戰略高層領導已然定下，培訓經理們更多的是被動執行，但作為一個正直、專業的培訓經理，應該能在自己的職責范圍內對人才培養予以最大的優化或修正。

若是能在初始設計時就介入人才培養項目或計劃，及時給予最正確的意見和建議，無疑會對培訓項目的成功起到促進作用。