人力資源管理發展至今，無論是老板、直線經理還是HR，都將關注點聚焦到了人力資源效能（簡稱“人效”）上。

“游戲規則”的修改讓人力資源管理這門專業發生了巨大的變革。在這種變革中，一部分HR開始借力人效來影響經營，身價一飛沖天，而另一部分HR依然循規蹈矩，逐漸失去了存在感。

什么是人效？

關于人力資源效能是什么，最初并沒有明確的定論，以致于諸多觀點一片百花齊放之勢。有幾種不同的流派都曾經被解讀為人力資源效能。

一是人力資源有效性（HR Effectiveness），指人力資源管理達成目標的程度。這里的目標是基于傳統人力資源管理模式對于選用育留各大職能的分工，例如，招聘要達成多大范圍的招募、多高效率的甄選、多少比例的融入期留存等。

換句話說，這種說法里的目標是“人力資源管理專業的目標”，與公司的績效沒有直接的關系。

二是人力資源績效（HR Performance），指人力資源管理為企業帶來的價值。實際上，這是按職能劃分的組織績效，我們可以將其看作是平衡記分卡的“員工成長與發展”維度。

從形態上看，人力資源績效依然是指向“人力資源管理專業的目標”。但在目標的嚴苛程度上，人力資源績效相對人力資源有效性是較弱的，給了HR們太多自說自話的空間。

舉例來說，一項毫無目的的人員招聘，也可能被說成是“戰略性人才儲備”，從而被計入績效。

三是人力資源結果（HR Results或HR Outcome），指人力資源管理為企業及利益相關者（如員工、社區、環境等）帶來的全部好處，尤其關注對于員工知識、行為、能力的改變。

這是一種將人力資源管理功能“泛化”的觀點。對于人力資源的開發與管理的確能夠帶來諸多好處，但這卻讓人力資源管理這門專業變得寬泛，自然也在評價上容易出現“失焦”。

舉例來說，一個EAP項目（員工援助計劃）關注員工的“工作-生活”平衡，其直接效果是讓員工的心理狀態更加穩定，這被默認為是有助于組織績效的。

但是，我們很難量化出這種影響，于是，只能假設項目產生了人力資源結果。

四是真正的人力資源效能（HR Efficiency），指人力資源作為一門生意的投產比，這是筆者一直堅持的定義。

具體來說，就是將經營貢獻（財務績效或與之密切相關的市場績效）與不同層面的人力單位（公司、事業部、部門、團隊、個體等）相聯系，計算出不同人力的投入是否產出了相應效果。

更簡單地說，財務或市場結果除以人力單位，就是我們所謂的“人力資源效能指標”。這是一個最剛性的指標，也最能彰顯人力資源職能的價值。

查閱國內學術界、咨詢界、實踐界的相關觀點后不難發現，各界對于人力資源效能的認知經歷了百花齊放到逐漸收斂的過程。

其中，人力資源有效性和人力資源效能是最容易混淆的，國內的文獻大多將HR Effectiveness翻譯為“人力資源效能”，這種誤會甚至一直延續到了今天。

但從我們的觀察來看，老板對于人力資源效能的認知一直是“投產比”，只不過這種導向被大部分人力資源專業人士們（HR從業者、外部咨詢、學術界）誤會。幸運的是，當前大家的認知開始走向統一。

事實上，如果僅僅考慮人力資源有效性、人力資源績效和人力資源結果幾類指標，人力資源管理這門專業并不需要進行太多改變。而一旦我們認可了人力資源效能是“投產比”，這門專業就將發生一場革命。

HR的需求

從2012年底開始，人力資源效能一詞突然引起了實踐界的高度關注?；厮莓敃r的環境，不難發現，這一概念火爆的背后有兩個原因：

其一，是來自外部的壓力，這類壓力通過老板傳遞到了HR。

2012年正是互聯網經濟如火如荼的時代，當時的外部經營環境變化無常，企業在一輪又一輪的商業邏輯迭代中，很容易迷失自己，任何一個巨頭曾經的成功都可能成為自己進化的牽絆。

這樣的環境下，老板的壓力可想而知。此時，企業需要的不是按部就班的秩序，而是一種柔性的（Flexible）組織能力，能夠快速適應環境變化。

于是，老板們也轉變了對于HR的要求，他們不再滿足于HR們僅僅貢獻秩序，而是要求HR們帶來結果，他們需要看到組織能力的變化。

其實，打造組織能力也是HR們一直主張自己的價值所在，但這一概念的虛無又好似科學界的“以太（電磁波傳遞的媒介，最終被證明不存在）”。

如何量化組織能力？人力資源效能似乎是一個再好不過的選擇。組織能力出色，人力資源管理系統自然高效，兩者幾乎是可以畫上等號的。于是，老板們拾起了這一概念，不停以人效要求倒逼HR的改變。

其二，是來自內部的壓力，這類壓力通過業務部門傳遞到了HR。

在經營環境變化無常的背景下，組織內部的業務單元也需要適應這些變化。于是，他們開始要求“失控”，他們需要更大的授權下沉、更多的資源配置，以便在前線靈活作戰。

而且，越是大集團企業，失控起來就越瘋狂。因為，前線戰火燃起來的時候，所有的管控都有“延誤戰機”之嫌。

2010年，電子商務企業凡客誠品因為本年度暴漲300%的復合增長率，定出了大躍進的目標，要求2011年度的增長達到500%。于是，各個業務單元開始瘋狂儲備人才。

2011年度，儲備的各類人才又按照公司的思路瘋狂增加商品品類，甚至為了追逐自身的業績引入了電飯煲、拖把、避孕套等產品，造成了龐大的庫存，將凡客拖入險境。

這一輪的瘋狂中，HR們毫無作為，唯一的成績就是為凡客招入了這些瘋狂的細胞。的確，你可以把這些歸咎于老板陳年的冒進，但是，如果此時HR們能夠為老板踩一腳剎車呢？

好吧，你可以說HR在老板面前沒有話語權，但是，如果你有了人力資源效能這個溝通工具，是不是會更會有說服力呢？

老板們對于人力資源部門的要求永遠是“管而不死，放而不亂”，但現實的結果往往是“一管就死，一放就亂”。因為，HR們與業務單元始終會存在信息不對稱。

想極端一點，業務單元可以編造無數個理由來申請編制和人工成本，而按照傳統的預算審批邏輯，HR們不可能實現對資源的精準配置。

如何去解答這道千古難題？人力資源效能就是最佳儀表盤。這類指標以投產比為口徑，基于產出的預期來核定投入，對于人力資源這門“生意”錙銖必較，穩健又積極地推動了企業的發展。