從財務角度看精益，讓公司賺錢才是是精益生產最終歸途。

我將目前碰到的一個案例，進行抽象化建立模型，試圖從庫存周轉次數、周轉一次凈利潤角度來說衡量精益生產成熟度，以及可能的改善策略。

01

目前碰到一個關于財務收益的問題

1.背景：兩家同行業的企業，生產成本中原材料占比約為85%，企業凈利潤率約為8%。

2.企業A為月銷售額520萬，庫存占有現金為約為1000萬。

3.企業B月銷售額為1120萬，庫存現金占有約為3000萬。

4.企業A為在做精益生產，控制庫存提升庫存周轉次數，企業B無精益生產。

5.行業目前為存量市場爭奪。

6.問題如下：

①企業A、B庫存年周轉次數為分別多少，存貨周轉次數和收入周轉次數。

②如果要推行精益生產產生2倍凈利潤收益，A公司在保持現金投入不變前提下，月銷售額要多少錢?新的存貨和收入年周轉次數分別是多少?

③如果收入年庫存周轉次數提升極限9.8。請咨詢公司精益生產控制庫存是否值得?

02

問題的解答

1.常見術語的定義：

成本基礎的存貨年周轉次數、收入基礎的存貨年周轉次數，具體計算方式見附件1

2.問題解答:

①A公司:存貨年周轉次數12*0.52=6.24、收入基礎的存貨年周轉次數12*0.40=4.87

②B公司:存貨年周轉次數12*0.37=4.48、收入基礎的存貨年周轉次數12*0.29=3.5

③凈利潤為8%，企業A周轉一次8/4.87=1.66%，企業B周轉一次8/3.5=2.28%

3.問題解答：

①現狀年凈利潤為=520*12*8%=499.2萬，凈利潤要提升為998萬，每月凈利潤83.2萬；

②A=月銷售額，B=收入基礎的存貨年周轉次數

12A*1.66%B=998萬，12A=1000萬*B，最終得A=645萬，B=7.75。

③月銷售額從520萬，增加為645萬，存貨年周轉次數=6.5，收入年周轉次數分別7.75

4.問題解答：

從問題3的解答中，月咨詢費用付出約5萬，每月凈利潤增加41.6萬，可以有8倍產出。

所以請咨詢公司是一個比較經濟的決策。

03

建議的突圍措施

1.從原材料占比為85%可以看出，進行原材料采購管控，是降低成本很好方向。

2.A、B公司年周轉次數不同，周轉一次產生的凈利潤不同，說明管理在用：

①A公司著重管理，特別是對庫存的管理，積極主動處理各種異常；

②B公司庫存現金占有大，以庫存隱藏許多異常，走薄利多銷的路線；

③如果庫存周轉次數，為一個公司管理水平衡量尺度來說。

A公司對資源的利用效率更加高，經濟處于下行期抗壓能力好。表現為：現金占有少，周轉快。

3.如果A=月銷售額，B=收入基礎的存貨年周轉次數，一次周轉的凈利潤為率C。

①商業貸款的利息約為6%，如果B*C<6%，那么你是在為銀行打工。

②將A提升150%很困難，提升凈利潤：12A*B*C提升150%卻有可能。

存貨周轉率有兩種不同計價基礎的計算方式。

一是以成本為基礎的存貨周轉率，即一定時期內企業銷貨成本與存貨平均余額間的比率，它反映企業流動資產的流動性，主要用于流動性分析。

二是以收入為基礎的存貨周轉率，即一定時期內企業營業收入與存貨平均余額間的比率，主要用于獲利能力分析。其計算公式為：

成本基礎的存貨周轉次數=營業成本/存貨平均余額

收入基礎的存貨周轉次數=營業收入/存貨平均余額

其中：

存貨平均余額=（期初存貨+期末存貨）/2

收入基礎的存貨周轉次數 - 成本基礎的存貨周轉次數 =毛利/ 存貨平均余額