對工作場所的學習與績效來說，需求評估分析是必不可少的過程。我們所討論的究竟是什么樣的需求？需求評估分析的主要缺陷有哪些？

為什么要強調需求評估分析?

對工作場所的學習與績效來說，需求評估分析是必不可少的過程。

同時，職場學習與績效專業人士受雇于一個機構，該機構期望專業人士保證其雇員能夠從事增值的工作，以達到商業上的成功。需求評估與分析是衡量結果之間差距的唯一方式，并展示職場學習與績效方案是否縮小了已知的差距。

 需求評估分析在職場學習與績效中的作用

你可以看到以下幾點：

從1到2，是將知識或技能(K/S)提供給員工

3是員工利用輸入的知識或技能在工作場所中產生某些行為

4是這種行為有利于有關工作任務的執行

5是所有的工作任務產生所要求的工作結果

6是工作結果導致業務流程結果， 組織中的所有任務都是工作流程的一部分，有利于促進工作流程

7是工作流程的結果有利于組織成果的產生

這個案例中組織性的成果，也就是7，是利潤。

組織中的所有流程都是服務于這個成果的，但是這個案例涉及到銷售流程 ，也就是6，這個流程產生客戶訂單和銷售收入。

反過來，銷售過程是由銷售代表執行，銷售代表完成他們的任務，并產生銷售過程所需要的任務輸出，也就是5。

銷售工作由一系列的工作結果組成，如圖所示: 很好的銷售機會、會議已經約好、機會已經明確、對方建議書請求已經發出、我方建議書已經完成。當一切順利時，這五項任務在大多數情況下，都應該能夠達成客戶訂單的流程輸出。

模范的銷售代表都是通過4中的這五項任務，來為他們的產品或服務找出有哪些潛在機會。

這些人在收集信息的時候表現出幾種很類似的行為，詳見3。

流程中的關鍵環節在于任務的執行者，也就是2，即銷售代表，他們的表現至關重要，是實現績效的關鍵。這些任務績效產生工作結果、流程結果，最終產生組織成果。

成果鏈中的第一個環節是產生預期，行為所需的知識與技能，也就是1。

這個模型清楚地表現了職場學習與績效的業務環境。那么，職場學習與績效專業人士應該扮演什么樣的角色呢？

組織對職場學習與績效專業人士的職責有兩個基本的要求：

一是正確找出必須在工作場所完成的增值工作；

二是為組織各個層級中不同水平的成員提供各種準備工作和措施，使他們能夠稱職地完成附加值工作。

為迎接挑戰，職場學習與績效專業人士需要做到以下幾點：

職場學習與績效專業人士能夠確定增值工作的唯一的方法，是通過有效的需求評估分析，要求和幫助工人能夠勝任相應的工作。

 我們討論的究竟是什么樣的需求?

在成果鏈環境中，職場學習與績效專業人士評估和分析的到底是什么需求？

這個問題的答案對于需求評估與分析都做些什么以及怎樣做，會產生重大的影響！在理想情況下，職場學習與績效專業人士應該兩方面都要完成。

但是，他們需要根據工作場所績效需求找出相應的學習需求，如下圖所示。

圖B模型的成立有如下假設：組織中的每一個執行者都是一個人性化的績效體系，也就是人力績效系統 ，由相互依存的五個部分組成。

如果這五部分中的任何一部分出了問題，我們就無法得到想要的輸出結果。一個人力績效系統的優劣往往取決于這個鏈條中最弱的那個部分。

如果一個人始終如一地產生特定的輸出，人力績效系統中的每個部分必須要滿足圖B中的要求。如果執行者不清楚這些預期結果，那么他們能夠完成的機會就非常渺茫。

作為一個實際的問題，職場學習與績效專業人士要能夠將人力績效系統變換為圖C所示的績效難題排查模板。

從這個模板來看，知識/技能只是完成工作場所績效的一個組成因素；而其他五個因素——績效規范、任務支持、結果、信息反饋和個人能力——在工作場所績效環境或者系統中必須是均衡的，這樣才能確保工作場所的學習可以促進組織的績效。

 需求評估分析的主要缺陷有哪些？

如果職場學習與績效專業人士沒有對績效需求進行評估分析，就企圖進行學習需求的評估分析，他們把自己置于了一個危險的境地。這樣做的后果就是一個培訓項目是建立在管理者感覺的基礎之上的。

如果學習和績效需求分析都沒有做，職場學習與績效專業人士將面臨如下幾方面的風險：

需要職場學習與績效專業人士開展工作的起因，常常是因為管理部門提出要對幾組員工進行培訓。通常，在圖A中，提出要求的管理部門為員工制定知識/技能的輸入，但他們卻并未提出想要的績效預期或工作結果。

在這個時候，職場學習與績效專業人士就必須在兩個不同的方向中做出選擇。方法是迅速將注意力集中在學習需求上，在員工培訓的操作這方面做出選擇，見下圖。

盡管可以用各種方法和技術收集工作場所的與學習需求相關的數據，但這些技術和方法卻在這里幾乎沒有什么價值。因為通過這種方法來確定學習需求從根本上是錯誤的。

職場學習與績效專業人士正在走向一個極端，那就是試圖證明工作場所的學習需求與工作場所的績效需求之間沒有聯系。

即使更具挑戰性，B方法是職場學習與績效專業人士遵循的方式。A 方法和B方法都是從同樣的管理層需求開始，但B方法此后的前進方向卻并不一樣。

職場學習與績效專業人士意識到盡管需求的提出是從員工培訓這方面開始的，但是他們必須把目光移向輸出端，以此來確定將由培訓輸入來填補的績效差距。