總裁重視的直接效果是沒有人敢敷衍年會。唐駿說他在微軟期間，每年年會前一個月基本是很難正常工作的，絕大部分的精力都用在了年會上。
然而，這一準備時間在天獅集團更長。雖然每年會議“總結、計劃、獎勵”的主題不會變，但11月底才召開的會議，張林所在的戰略規劃部從6月份就開始忙碌了。
準備工作首先從公司的整體規劃開始，先分析在公司的整體規劃下今明兩年所處的位置，然后要拿出明年的計劃，做出預算體系和績效考評體系。
很顯然，這些工作不可能全部由戰略規劃部完成，發動每個部門各司其職，完成本部門的總結分析和計劃是戰略規劃部主要的工作。如何不流于形式呢？焦文軍認為，一般情況下，年會只要充分調動了三個部門的積極性就可以：市場營銷部、財務部和人力資源部。
溝通是讓會議言之有物的保障。計劃制定出來以后，戰略規劃部要與各部門層層溝通，看他們是否同意該計劃，如果同意，他們還需要什么支持；如果不同意，他們自己怎么規劃，上下通過溝通博弈，并確定最終的指標體系。
溝通是年會中最繁瑣最重要的環節，天獅集團一般要用2～3個月的時間進行自上而下、自下而上的溝通。
開小會：實用的溝通方式
即便是“不流于形式”的年會，在視覺上可能也會引起與會者的精神不集中，如何避免這種現象？
一些公司已經開始進行了改變。印度著名的軟件外包公司薩蒂揚從去年的年會上開始要求，所有與會者的PPT不允許只出現文字和圖表，要求以“更多的表現手法”。漂亮的照片、漫畫甚至電影短片以及吸引人的Flash，都出現在年會的講臺上。一家歐洲制藥企業更有創意。所有上臺演講的人，都伴隨著經典電影的音樂上臺，當然，演講嘉賓也扮演成電影中的主人公。這種深受員工好評，并且能夠使人興奮的做法得源于該公司所請的會議公司?！皩I的事情交給專業的人去做?！?/FONT>
“白天開大會，夜晚開小會”是許多公司年會的常態。如何讓小會也開得有作用？不同的公司有不同的做法。
唐駿認為，這種看似不透明的做法非常實用。焦文軍也經常在年會期間參加“非正式會議”，尤其公司戰略傾向于某個區域市場時，私下里與該市場主管溝通可能遇到的問題是非常必要。
開小會的風險也很大，信息不對稱造成的不信任氛圍可能也影響其他部門的情緒。因此，最好把開小會的形式演化成小范圍討論，鼓勵參會者自由排列組合。比如市場部尋找推廣部，私下里提些要求和建議比硬性分配任務也許更有效，而且，還拉近了部門間的距離。
將團隊競賽和小會進行融合，這是上述歐洲制藥公司的做法。去年年初，這家公司新增加了不少員工，在會議公司的幫助下。為期4天的會議一直穿插著這樣的比賽：所有的員工被分成2組，一組拿著代表貨幣的卡片充當買方，另一組拿著代表貨物的卡片充當賣方。新員工就按照實際工作中的安排，分別安排在不同的組里。買賣雙方各自有很多個小組主成。最后，手中貨幣卡片最多的是賣方獲勝的小組，手中貨物卡片最多的是買方獲勝的小組。
“我們的年會主要是銷售會議，所有的議題都是圍繞‘銷售’二字?！痹摴矩撠熑苏f，“連吃飯時都有人來叫賣，銷售無處不在，這樣的感覺使員工有著更深刻的體驗。也容易增進各部門的感情?！?/FONT>
跟進：避免會后的“轉身就忘記”
“你必須確保每個人在走出會議室的時候沒忘掉他應當做的每件事?！本S益食品公司首席運營官比爾。吉賽爾說。按照他的解釋，戰略年會結束時，跟進工作就開始了。
如何跟進？第一重要的不是方法，而是領導人的態度?！皯B度決定一切”這句話在這里也行得通。只要領導者不會“轉身就忘記”戰略會議，自然會制定出有效的跟進方法。
會議結束后的跟蹤考核工作每個公司的執行組織不同，但不管是人力資源部還是項目小組，都是類似于績效考評委員會的組織，按照公司的慣例，按月、按季度對各個部門的計劃進行考核。
追蹤工作不能僅限于形式，一張任務表格是十分必要的。這張任務表格在每個考核時間段拿出來，一目了然，方便縱橫對比。
GE公司每年元旦在美國佛羅里達開完自己的“中央全會”后，各個業務部門都會分頭開自己的大會。有些直接在美國開，有些是回到當地市場去開，分享、借鑒其他人的經驗。同時，董事長提出的這么一個目標，部門如何用自己的方式落實，幫助實現全球的目標。
接下來，各個業務部門回去后，在一月中下旬又會開大會，分享經驗，規劃具體工作目標。跟進？不用擔心，董事長不會忘記的，從韋爾奇到伊梅爾特，最高領導者給管理層總結的頻率很高，每個月、每個季度都會總結，通報公司情況。比如收購或出售了什么業務，基于什么考慮，給公司帶來什么，以及年會定的基調現在完成得怎么樣。
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