以多元化的晉升通道來提升人力資源規劃效果

在當今世界經濟進入全球化的今天，無論一個企業經營什么，所有制性質有何不同，人力資源都已經成為了這個企業獲取競爭優勢的主要來源，人力資源規劃都成為了企業保持競爭優勢，獲取可持續發展的最有效途徑和方法。所謂人力資源規劃是指，以戰略目標為導向，運用科學合理的方法對人力資源的需求和供給進行預測，并根據預測情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個階段都能達到供給和需求的動態平衡，實現企業人力資源的最佳配置過程。人力資源規劃主要包括人力資源配置規劃和人力資源管理規劃。它成為了連接戰略規劃和公司業績的必由之路，是戰略規劃的策略執行者，也是公司業績的決定者。



　?。ㄒ唬┤肆Y源規劃中的困境

　　正因為人力資源規劃對公司的戰略規劃的支撐，以及對公司業績的決定性作用，使得現代企業都極為重視對人力資源的規劃工作，然而，由于現實的需求問題，以及實際規劃人員的專業知識、技能水平等問題，使得企業人力資源規劃工作更多的是流于制度流程層面，許多人力資源的現實問題并沒有得到很好地解決，這其中包括：

　?。?）人才沉淀與人才短缺困境。一方面是企業已有的大批人才被擱置或不能得到有效的提升成長，另一方面是在急需人才的職位卻始終找不到合適的人員，浪費與重置并存；

　?。?）新老創業者的矛盾。辛辛苦苦勞碌了幾十年，卻不如一個新來的小伙子？老員工幾十年的工作積累，也對企業忠心耿耿，技術、經驗水平都不錯，可就是不如一個新進的員工，就因為自己是高中學歷，甚至是初中學歷，小伙子是研究生學歷，同時，小伙子還在抱怨薪酬水平不如同行業其他企業的同學，公平嗎？
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　?。?）官位少民多的矛盾。企業在快速地發展，員工的數量以幾何級數在增長，可是就那么幾個管理崗位，眼看著老員工是越來越多，技術能手也是越來越多，薪酬水平能漲的都已經漲到最高了，員工需要的也不再在多增加幾塊錢的問題，不升職就走人，怎么辦？

　?。?）理性與人性的矛盾。企業的百年發展需要建立一套科學、完善的管理體系，以制度來確保企業的可持續性發展，但是社會人性化制度的發展需要企業的老總作出一些人性化的決策，需要企業更多的人性關懷，如何協調？

　?。?）空降部隊與地面部隊的矛盾。地面部門為創業初期的企業發展貢獻了巨大的力量，但長期形成的行事慣性已經開始嚴重阻礙企業的持續性發展，空降部門可以給企業帶來新的思維、新的作業模式，但無法融入到企業的團隊環境中來，與此同時，企業卻必須為空降部隊提供比地面部隊高的多的薪酬，內部的公平性如何體現，價值評判的依據是什么？

　?。?）薪酬結構和薪酬水平的困境。薪酬結構是否可以有效起到激勵效應，是否對不同的員工具有不同的激勵方式？薪酬水平是否具有合理的確定依據和等級標準？在整個行業中，是否富有競爭力？為什么公司每年都在調整員工的薪酬水平，可總是聽到水平的的抱怨？

　?。?）核心員工與普通員工的矛盾。核心員工如何界定？如何有效降低核心員工的離職率，提升對普通員工的激勵？如何有效拉開核心員工和普通員工之間的差距？

……

　　它們都成為了企業人力資源規劃中的障礙，成為了企業人力資源部不得不面對解決的難題。出路何在？



　?。ǘ?解決困境的路徑選擇
面對人力資源規劃中的困境，企業主和人力資源部都在苦苦地尋求解決的途徑：長期激勵機制、寬帶型薪酬體系、效益獎金或超額銷售傭金、多元化的績效考核機制、職位價值評估體系等等，不一而足。每一次嘗試或創新都讓員工充滿了期待，但最后都發現，丟到水里的石頭激起的波紋最后都歸于平靜。一個問題解決了，另一個問題依舊，甚至出現了更多的問題。

　　下面，我們對企業經常采用的幾種薪酬機制和方法進行一個簡單的論述比較。

　?。?） 長期激勵機制

　　企業為了促使員工發揮更大的積極性并保持與企業的共同成長，實施諸如股票計劃、虛擬股票、股票期權、股票增值權、內部人收購、經營者持股計劃、員工持股計劃等方法，以賦予員工一種未來收益權。它的主要特點是，只有當員工在企業服務一定的年限之后，才可能獲得最終的收益。一旦員工中間離職，這種未來的收益就自動宣告放棄。它的目的是為了激勵企業核心員工可以與企業一起成長，并保證對其勞動的付出給予一種更高的收益回報。在現代企業中，這種方式被廣泛應用。特別是一些大中型企業，為了防止高層領導的短期投機行為，并促使其更多地考慮企業的可持續性發展，從而實施的一種激勵機制。目前，該機制有被延伸到核心員工，甚至是全體員工的趨勢。

　?。?） 寬帶型薪酬體系

　　寬帶型薪酬體系是指企業對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%－300%，而在傳統薪酬結構中，區間的變動比率通常只有0%－40%。

　　寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾個甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理體系及操作流程，以便適應新的競爭環境和業務發展需要。它可以大大擴展對員工績效工資的考核幅度，提升激勵效應，并拉開同一等級員工之間的差距，保持更高的公平性。

　?。?） 效益獎金或超額銷售傭金

　　效益獎金或超額銷售傭金是對企業不同的人員來講的。效益獎金主要是對公司的行政人員、財務人員、人事人員、技術支持人員等銷售服務后勤人員的一種超額完成公司預定業績的薪酬獎勵。超額銷售傭金主要是對直接銷售人員而言的，當銷售人員超額完成期初預定的銷售目標之后，企業給予銷售人員的一種額外獎勵。實施效益獎金或超額銷售傭金主要是為了鼓勵員工努力工作，超額完成既定的目標。因此超額的部分獎勵的比例往往高于目標范圍內的收益回報，采用的是一種提成獎勵比例先上升，后下降的激勵模式。由于它直接給予現金的回饋，因此，它的激勵效果相對其他激勵機制直接得多，一般企業均都或多或少地采用了一定得效益獎金或超額銷售傭金。

　?。?） 多元化績效考核體系

　　為了鼓勵員工作出更多的業績，并對此進行客觀地評價，企業往往設置一系列的績效考核指標和方法，并將這種考核的結果與薪金調整、獎金發放、職務升降等諸多員工的切身利益進行掛鉤。同時，通過績效考評，使員工知道自己的優勢、不足和努力方向，并促使其不斷地改進自己的工作方式?？荚u還可以使人事部門和公司高層了解公司的人力資源現狀，使下一步人力資源管理工作更加有的放矢。

　　現實常用的績效考核方式主要有，用于考核業績單元的平衡記分卡（BSC）、考核可量化職位的關鍵績效指標考核（KPI）、考核工作比較瑣碎且變動較大的目標管理（MBO）。它們共同構成了現代企業多元化績效考核體系。

　?。?） 職位價值評估系統

　　職位價值評估系統是企業依據通過對職位系統進行考察、分析、比較和多因素調查之后，制定的合理的、統一的、事先確定的規則和標準，對企業中的各個職位進行評判，從而確定各職位在企業中的相對價值的過程。職位價值評估系統的評估對象是職位，而非具體的某一人員，是強調各職位對任職者的最低要求，而不考慮任職者的工作能力或在工作中的表現。它是一種技術性管理方法。其基本目的在于通過合理、統一的規則和標準，確定公司各職位之間的相對價值，結合外部薪酬調查的結果，為建立公司合理的薪酬等級和薪酬體系打下基礎。

　　基于上述的分析，我們可以通過表1：人力資源規劃各實踐路徑的優劣勢比較來進一步分析各實踐路徑對解決人力資源規劃中的困境的利和弊。

　　表1：人力資源規劃各實踐路徑的優劣勢比較



從上述的優劣勢分析中，我們可以看到，現代企業在實施人力資源規劃的時候，都或多或少地采取了一系列的適合其自身的改革方式，事實上各種方式也在一定程度上緩解了人力資源規劃中遇到的困境。但是，隨著經濟的發展以及人們自我意識的提升，僅僅要求體現內部的公平性和對員工的外部的物質性激勵顯然是遠遠不夠的。按照需求理論，人的最高需求就是要求達到自我實現的目標。因此，現有的人力資源規劃體系必須進行有效地改革，以滿足員工需求的變化。

　?。ㄈ?以多元化晉升通道來提升人力資源規劃效果

　　人的最高需求是自我實現的需求，可以調配、使用更多的企業資源，并實現自我的價值。事實上，在企業內部，不同數量的資源調配和使用就對應著不同的職位等級，而這種職位等級在更多的企業里直接就是體現于行政管理的層級上。但這種行政管理的層級在現實企業中往往是非常有限的，因此，人力資源規劃中的困境顯得更為突出。

　　那么，困境是不是就真的不能有效解決了呢？我們說答案肯定是否定的。關鍵是要把握住問題的主要癥結，筆者操作過多個企業的HR咨詢項目，許多企業都面臨著上述人力資源困境，通過設置多元化晉升通道，并結合企業自身的情況，健全完善相應配套考核機制和激勵機制，最后都能有效擺脫人力資源的困境，從而促使企業人力資源規劃走上良好的發展道路。這其中，多元化通道的設置成為了擺脫困境的關鍵。

　　如何設置符合企業發展的多元化職業通道呢？筆者曾操作過的一個案例可以為企業提供一些借鑒。在那個項目中，我們共為企業設置了九大職位發展序列，其中一個管理序列，八個專業序列。如下圖1。



圖1 ×公司九大職位序列

　　通過上述序列的設置，企業中幾乎每一位員工均可以找到自己的發展方向，不管你是處于哪一個部門或職位層級上，只要你愿意，你既可以走管理序列，也可以走專業序列。當然，對于各序列中的每一個層級職位，都對應著具體的任職資格、相應的權責以及薪酬水平，員工必須符合相應的任職資格才可能獲得提升，同樣，只要員工符合條件，就可以獲得提升，并獲取相應的權責和薪酬。因此，當上述措施都到位的時候，企業剩下要做的就是，健全和完善配套的考核機制，以確保人力資源規劃的合理性、公正性和公平性。此時員工不再被動地接收上級給予的界定結果，而是在企業的良好引導下，主動將自身的發展方向、奮斗目標與企業的發展結合起來，從而最大效果地解決人力資源規劃中遇到的各種困境。