豐田公司,世界聞名。2004財年,它的營業收入達到1700多億美元,相當于一個中等國家的國內生產總值;純利潤接近120億美元,是世界汽車公司中贏利最多的。2004年6月3日,以人民日報社王晨社長為團長的人民日報代表團訪問日本時,豐田公司社長張富士夫先生以及公司高層主管曾與代表團成員共進午餐,賓主席間談笑風生,話題涉及經濟產業界的發展趨勢、豐田公司與中國汽車同行間的合作、制造業對一國經濟發展的重要作用等。因是午餐會,時間短暫,未及細聽高論。時隔數月之后,本報對張富士夫社長進行了專訪。
制造業是日本經濟的基點
記者:在這幾年日本經濟復蘇的過程中,日本企業越來越強調制造業的重要性。您曾多次呼吁,應把日本的產品制造精神視為日本經濟的基點、未來的產業先導、參與世界市場競爭“最重要的有效戰略手段”。日本為何如此重視制造業,重視“物”的生產?
張富士夫:日本在制造業方面是有傳統的。日本沒有資源,所需要的原料都要靠進口。為了換回日本缺少的石油、糧食等資源,日本走上了一條貿易立國的道路:進口原材料,自己加工,制造諸如家電、汽車等產品,然后出口賺錢。在這個過程中,基礎性的東西就是制造,日本從明治時代以來發展的基礎就是制造業。雖然現在也有通過基金等金融手段賺錢的方法,但制造業仍然是日本經濟的基點。
記者:近20年來,豐田生產方式一直是全球制造企業的楷模,許多制造業企業提出向豐田學習的口號。豐田生產方式的精髓在什么地方?
張富士夫:豐田生產方式是提高企業生命力的一整套概念和方法的體系。
管理者和雇員對生產中的每一個工序的動作,每一件物品的堆放,人員、材料或設備的等待時間進行了精確的計算,從而基本上有效地消除了企業在人力、設備和材料使用中的浪費。比如,我們假設一個工廠有兩班,每班工作460分鐘。如果我們需要完成每天400輛的訂貨,那么生產節拍將是約2.3分鐘生產一輛車(注:2.3分鐘即TACT TIME)。如果我們的訂貨量增加到每天500輛,我們的生產節拍則縮短到1.84分鐘。我們據此計算全部所用工件的生產節拍。如果一個車型的節拍是2分鐘,則發動機的節拍也應是2分鐘,而用于安裝4個車輪20個緊固螺母的時間節拍就是6秒鐘一個。
在人們學會辨別并消除浪費時,質量也會隨生產效率而提高。通過杜絕次品來消除浪費是豐田生產方式的重要特征。生產效率提高了,企業生產成本自然也就得到了控制。
知恩圖報推廣豐田方式
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記者:豐田生產方式是如何誕生的?
張富士夫:豐田生產方式的創立有賴于三位杰出人物:豐田創始人豐田佐吉;其子豐田喜一郎;我的老師、曾擔任生產工程師的大野耐一先生。
豐田公司是靠織布機發展起來的。1902年,豐田佐吉發明了自動紡織機,無論是經線還是緯線,只要有一根斷線,紡織機就會自動停下來,這個發明降低了不良品比例并提高了產量。設計這樣的生產設備,可以在故障發生時使機器自動停止運轉并引起現場人員的注意,這個原則奠定了豐田生產方式的基礎。
后來,豐田佐吉和他的兒子喜一郎將織布機的專利權賣給了一家英國公司,用這筆錢開辦了汽車制造廠。喜一郎遠赴美國學習了福特汽車的生產系統,他回來后提出,在裝配生產線的各個工序消除庫存積壓,每一道工序只有在下一道工序需要的時候,才生產所需種類和數量的零部件。這就如同家庭主婦根據自己家的冰箱庫存到街上買菜,只買需要的,不會造成積壓浪費。這成為豐田“準時生產方式”的基礎。
在將豐田生產方式化為完整框架的過程中,大野耐一是最大功臣,他開發了一系列工具在系統化的框架中實踐這種生產方式。我自己是生產的改善者、價格降低者,我決策的出發點在于發現浪費,分清什么是無用,什么是有用。
記者:豐田為什么樂于把豐田生產方式傳授給其他企業?
張富士夫:二三十年以前,很多日本企業對豐田生產方式很關注,我們的前輩們為日本的發展,毫無保留地把自己的技術介紹給了他們,使日本成為了制造業的中心。
現在,我們正在日本以外迅速拓展事業,所以讓人們了解和熟悉豐田生產方式對我們十分重要。從豐田的歷史上你也看到,豐田從亨利?福特這樣的美國人那里獲得了巨大的收益,我們希望能夠知恩圖報。
“在車間里走直道的家伙干不成事”
記者:豐田的培訓是“一半教室一半現場”,這是不是源自豐田注重親臨現場的企業文化?
張富士夫:是的,豐田企業文化是“重視現場現物”。豐田公司的第二代繼承人喜一郎先生特別重視在現場發現問題、解決問題,這一傳統一直延續下來。
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在剛參加工作時,上司經常問我“到沒到過現場”,問過三次后,我只好在去見上司之前先去看現場,因為如果不去就會挨訓,所以大家就養成了習慣。
“重視現場現物”的企業文化有一個重要特點,就是不怕失敗,從失敗中學習,找出改進辦法。例如,產品出現次品時,不能說不行,而要說出具體原因。上司要求你當場回答五個為什么,就如同你們寫新聞的五個要素。找到出錯的真正原因,錯誤就不會重犯。
重視現場也培養了團隊精神。一旦有事,大家一起想辦法,解決問題,為了能相互幫助,也就出現了“多能工”。搞生產,只是每天打著領帶,坐在有空調的辦公室里是不行的。
記者:聽說豐田有種說法,“在車間走直道的家伙干不成事”,這話怎么講?
張富士夫:大野耐一先生當時負責質量管理,他說過,在車間里走直道的家伙干不成事。應該做到下車間時,人們碰到你就會說,“請你過來一下”,這里那里的找你。在車間里總是拐彎、走不成直道的人才可靠。
我在美國的豐田公司當社長時經常到現場,就像車間主任一樣。不過,現在我在這個位置上到現場的機會少多了。老話說“百聞不如一見”,豐田引申為“百見不如一行”,這是徹底的現場主義,實踐第一、重視研究是豐田方式的精髓。
記者:聽說豐田“現場現物”的前提是育人,為什么人的作用這么重要?
張富士夫:制造產品就是培養人才,好的人才才能生產出好的產品。豐田的前輩曾說過,一名職員一生在企業工作,大體上干40年退休,新進來的人對企業不了解,不懂技術,更不知道企業文化。從公司的角度看,經過10年,約有25%的人對公司不熟悉,過20年后會有半數的人不了解,如果不重視培養,過不多久,了解公司價值觀的人就沒有了,所以育人對企業來說絕對需要。尤其是制造行業,生產是從失敗中學習、不斷進行改良的過程,這不是在教室里就能掌握的。傳統與技術的繼承,需要代代相傳下去,所以定期對職工進行培訓是極為重要的。
記者:豐田公司這么龐大,經濟規模與有些國家不相上下,這是不是很容易滋生官僚作風?
張富士夫:是的。企業一旦停滯不前、每天按部就班,就有產生官僚作風之虞。而如果永遠都在進行新的挑戰,就不容易產生這種問題。豐田正在做各種嘗試,隨時提防著官僚化。
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以前在書上見過這樣的故事。說的是在日本戊辰戰爭之后,黑田清隆發動救助舊家臣?\本武揚的運動時,曾被人指責說:“你自己怕死,怎么救別人的命?”于是,黑田就剃了一個光頭,重新發動了救命運動,后來?\本被免于死罪。如果真是想去救別人的命,自己也要豁出命來。同樣道理,制造汽車的關鍵也在于是不是全身心投入了。
中國汽車企業要重視銷售
記者:中國人聽到“張”這個姓,往往會聯想到是否與中國有關。
張富士夫:在日本姓張的人確實不多。張家的祖上在九州的佐賀縣,此地有重學問的傳統,古時有不少從中國來的人到此地居住。我的先祖很可能是古代從中國過來教學問的。中國大使見到我也開起玩笑說:“您是位中國人?!?/FONT>
我本人與中國也很有淵源,我生在中國大連,曾在北京度過一段童年時光,我還依稀記得孩提時代在北京東單附近生活過的地方。我也多次訪問中國,中國有豐田的事業,有我的夢。
記者:您怎么看待中國汽車市場?
張富士夫:中國市場以每年100萬輛車的速度增加,隨著北京奧運會、上海世博會的舉辦,中國成為世界第一大汽車保有國只是時間問題。
要在競爭激烈的中國市場取勝,各大汽車公司都在探索新的戰略。豐田在中國的目標,首先是爭取在2010年達到中國市場占有率的10%;另外要融入中國社會,做好“企業公民”。至于競爭,豐田的法寶一是重視環境問題,因為汽車在中國迅速增加,環境問題就會隨之產生。另一個是注重交通安全問題,要把最優秀的安全技術帶到中國。
記者:對于中國的汽車企業,您有什么建議?
張富士夫:要重視銷售。銷售、生產、研發是企業的三個支點,三方面要形成良性互動。銷售是生產的先導,豐田講究無庫存生產,不生產多余的車,車賣不出去生產線就動不了。中國企業必須增加銷售力量,把銷售作為生產核心。
另外,銷售極重要的作用是接受反饋,認真聽取客戶要求。顧客先是買車,通過開車逐漸了解車子性能,好與不好,客戶會提出各種意見,從這個意義上講,銷售也是設計和改進的第一步。
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我們希望在中國建立強有力的銷售體系,豐田想做到比任何公司都更認真聽取客戶的意見,盡快反饋到設計部門,加以改進,生產中國客戶喜歡的車。我們要與一汽合作把這件事做好,做到這點的公司就能取勝。