核心員工的無薪保留

     每位企業的管理者都面臨著留住最有價值最能創造財富的員工的壓力。那么，怎樣才能讓核心員工躁動的跳槽之心變成一片忠誠呢？誘人的薪水和福利是吸引人才的惟一利器嗎？

　　核心員工的界定
　　企業管理者首先要有個明確的概念：員工可以分為幾類，不同類別的員工投入的精力和財力應是不同的。按照價值和替代性可以將企業員工分為四類，按照包含關系表示如下：
　　員工中剔出冗余人員，甚至具有負價值，對企業管理和發展造成不良影響的人員后就是一般員工；一般員工中排除那些低價值、替代性較強的員工剩下的就是高價值員工。
　　所謂核心員工是指高價值員工中擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能、在重要崗位上任職、掌握核心業務、控制關鍵資源、為企業經營和成長作出突出貢獻的那部分群體，他們是“關鍵崗位”上的“關鍵人”。企業核心員工一般具有以下四個基本特征：
　　擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能。所謂關鍵技能是指企業員工所擁有的對企業產品的效率、質量和特色具有決定性意義，能夠創造很高的商業價值的某些特殊技能。核心員工的關鍵技能是企業培育和保持企業核心競爭力最重要的源泉。其關鍵技能在很大程度上具有一定的專用性和不可替代性。
　　在重要崗位上擔任職務。如研發科技人員掌握了企業的機密科技資源，營銷經理掌握了企業機密商業信息資源和大量客戶關系資源，高層管理者掌握了配置企業資源的資源——企業經營權，這些資源是由重要崗位賦予他們的，但又必須與他們的人力資本（即他們的關鍵技能）相結合才能得以充分運用，才能使企業組織具備良好的運營功能。同時，核心員工的工作崗位通常還處在企業業務流程的重要環節上，他們的工作效率和工作質量決定了業務流程能否高效運行，而他們的離去則可以造成業務流程的中斷。例如，建筑公司如果沒有優秀的預算師和工程師，就難以在工程招標中中標，也無法高質量、低成本、高速度地完成工程施工任務。
　　為企業做出了突出貢獻。由于核心員工掌握了關鍵技能、擔任要職并且難以替代，使得他們成為企業中人數比例很少而貢獻度最高的群體。對一個企業而言，核心員工只占到企業總人數的20%左右，卻創造了企業80%以上的財富和利潤。核心員工建立和推動企業的技術和管理升級，幫助企業形成核心競爭力。
　　可替代性差。一旦核心員工離職，將會對企業的正常生產經營產生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代。就算是找到了，其招聘成本和培訓費用也會很高。
　　在一定時間和崗位上具有不可替代性，這是甄別“核心員工”的關鍵，因為從廣義的角度上講，對企業發展“最有價值”會因判斷標準和時間的不同而不同，而一個企業內的成員對績效都是有貢獻的，那么，是否具有不可替代性就成了一個至關重要的標準。
　　前兩個特征是核心特征，后兩條是輔助特征。即具備擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能，這樣的員工一般具有替代性差的特點，同時為企業做出了突出貢獻，這樣的員工才是核心員工；同理，在重要崗位上擔任職務，掌握關鍵資源，同時為企業做出了突出貢獻或可替代性差的員工也是核心員工。按照這四個特征可以建立企業員工分類的詳細表格。

　　職位塑造、工作內容個性化、加強社會紐帶、與競爭對手合作、彈性工作制是核心員工的無薪保留之道。

　　職位塑造
　　要留住最優秀的人才，必須確保工作與他們生命中最本質的興趣一致，也就是他們長久以來具有的、受情感驅動的欲望。生命中最本質的興趣也許不是愛好或者熱情，而是深深打上個性烙印的先天欲望。生命中最本質的興趣并不決定并不能決定人們擅長做什么，但它卻能決定哪種工作讓人們得到持久的樂趣。職位塑造是一種藝術，職位塑造目的就在于盡可能地確保核心員工的深層志趣與自己的工作相契合。這種藝術要為人們量身設計一條職業發展之路，以確保企業能留下那些最優秀的人才。
　　深層志趣是決定工作滿意度最為本質、最為長效的因素。盡管許多核心員工工作出色，也從中得到了不少回報，但只有深層志趣得到充分滿足與發揮，才能使他們長期感到快樂和充實，而這正是許多能人離職帶有共性的缺憾，這無疑也是企業真正留住人才的關鍵所在。一個優秀、稱職的管理者會對員工的個性及心理機制抱有濃厚的興趣，只要持續地保持溝通，耐心地傾聽與觀察，就不難發現每一個員工，特別是那些核心員工的深層志趣。
　　更為重要的一點是將員工深層志趣的發現與挖掘融人公司正常的績效評估工作之中，并作為系統化、專業化的重要內容。以往的績效評估大都是一份書面的成績評定、下一階段的工作目標以及如何達成目標的個人能力發展計劃等。我們可以在此基礎上，要求員工（特別是那些既有才干而工作又無精打采的員工）寫下他們對自己職業滿意度的看法，讓他們用些篇幅描述自己喜歡什么樣的工作或現在的工作之中最喜歡哪些活動等。當然，起初員工可能并不習慣，但只要與員工的溝通沒有其他嚴重的障礙，只要堅持下去，并在后續工作中采取切實措施，員工其實是迫切需要這樣的表達的。

　　工作內容個性化
　　以工作為中心來安排員工，會忽略員工個人的首要興趣所在（即把一份工作作為他未來生活的一部分）。因此，為了把一項工作設計到滿足公司和員工雙方面要求的程度，經理們需要考慮關于這項工作的“什么時間—什么地方—工作應該如何完成”的有關問題來進行個性化調整?！笆裁磿r間”可以通過工作內容重塑而解決；在“哪里”完成工作則可能會引入一定程度的通過計算機網絡的遠程工作；而“怎樣”完成工作是可以通過仔細研究工作流程來改變或者改善的。

　　加強與社會的聯系紐帶
　　“物以類聚，人以群分”，在核心員工中發展社會關系網絡能明顯地減少流失率。對公司的忠誠感會逐漸消失，但對同事的忠誠不會。通過在核心員工中鼓勵社會紐帶的發展，公司可以顯著降低緊缺人才的離職率。人是社會性動物，需要群體的溫暖。離開公司對于員工來說意味著離開了以公司為土壤的社會活動網絡。

　　與競爭對手合作
　　與競爭對手合作留住人才，不失為一種好的方式。擁有公司關鍵技能的員工可以與競爭對手合作共享。
　　在20世紀50年代，美國大的飛機制造公司諸如麥道、洛克希德等在爭奪政府訂單而競爭激勵，當一個公司獲得合同時，而臨的挑戰是必須在很短的時間內雇用大批熟練的員工來完成計劃。而當一個公司輸掉一個訂單，或者很難單獨完成項目時，將面臨如何解雇員工的問題。一個新的解決力案在南加州實施了，許多公司開展人才團隊合作，他們相互“租借”員工。輸掉訂單的公司會向贏得訂單的公司出借他們有經驗的員工團隊，而這些員工仍然屬于前一個公司。洛克希德公司的報告顯示，這個方法取得了廣泛的收益。公司避免了裁員，可以繼續向有經驗的員工投資，保持他們的能力以博取將來的訂單，并且拓展了出租員工的經驗。

　　彈性工作制
　　對于從事思維性工作的核心員工來講，固定的工作場所和時間限制沒有意義。他們更喜歡獨立自主的工作制度和更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應體現員工的個人意愿和特性，增加工作時間的伸縮性和工作地點的靈活性，盡可能為核心員工創造舒適的工作環境。彈性工作時間可以減少曠工率，提高生產力，減少加班費，給員工私人生活提供方便。它給予員工更多的自主權和責任感，順應了員工成長的需要。
　　有些核心員工往往有些與眾不同、而又無法改變的生活習性和嗜好，如愛晚睡晚起而總是遲到，愛好在隨意的場合工作等。你可專門為他設定特殊的上班時間、工作地點和工作方式，甚至實行帶薪缺勤等方法。只要工作效率不減、工作質量不好、工作成果不少，實行彈性制工作又何妨？