從巔峰營銷看企業人才選拔

   顛峰營銷經歷9場淘汰，三強之一的葆旭東最終拿到了東風日產的營銷總監的職位。這一結果是我萬萬沒有想到的，也是我對東風日產為何選擇葆旭東而沒有選擇朱勇而深感困惑。從個人能力上來說，朱勇是最有實力的。這一點連葆旭東也數次坦言朱勇的強勢，從而向東風日產建議企業不該用最強的人，而該用最合適的人。但最終結果是葆旭東拿到了百萬年薪的營銷總監職位。這不由得讓我反思，企業到底要的是什么樣的人才？
    
     對于東風日產招聘營銷總監這個職位，
    
     首先，營銷總監作為一個高級管理者，應當能承擔起營銷決策制定以及決策風險的責任。從這一點上考慮，朱勇顯然要比葆旭東更為符合職位的要求。在各項任務中，朱勇有著極強的領導能力和決策果斷能力，而且勇于承擔風險，在數次任務中都表明如果有什么問題和風險，他來承擔。葆旭東的確也是有著不錯的領導能力，然而葆旭東有著很明顯的弱點就是個人得失看得太重，當在執行任務中，他處于領導地位的時候，主觀能動性得到很大的發揮，然而當處理被領導地位的時候，立即有種抵抗情緒，十分被動。這在那場公益活動，籌集善款中淋漓盡致地反射出了他這個弱點。
    
     其次，對于營銷總監，在紛繁復雜的汽車市場中，要對市場有著敏銳的洞察力和強烈的營銷意識，有效配置資源并制定市場營銷策略。這一點毫無疑問朱勇也要比葆旭東更勝一籌。例子一，在公益活動中，朱勇打破比賽常規提出了將兩隊合二為一共同完成任務籌集善款的大膽的創意，更好地領悟了營銷的本質，既營銷的目的和社會需求度。例二，在“饕餮世界杯中”，朱勇作為藍隊領隊與高速有著絕佳表現，設計的創意也非常多，比如拍賣簽名足球，調酒表演等。而葆旭東做為紅隊領隊，我感覺他沒有把任務當成營銷任務，而是當成一場比賽。首先他將比賽成敗壓在第一第二場上，設計的銷售方式也只是直銷，所以最終輸掉那場比賽。此外，從各場比賽來看，朱勇比葆旭東更進入角色，朱勇是個真正從營銷的角度來完成任務的人，而葆旭東更多考慮的是如何在比賽中獲得勝利。
    
     第三，從團隊協作能力角度考慮，其實這兩者在這方面都有欠缺。朱勇由于常年自己做老板，在執行任務中很明顯地表現出老板的領導能力和決策力，但卻缺乏了有效的溝通。在老板和高級管理者這兩個不同角色中，朱勇沒能成功轉化過來。而且也為他樹立了不少反對者。這是朱勇的最大弱點。而葆旭東的團隊協作能力也是不強。首先表現在小組失敗后，葆立即將責任推給組員，從來沒有從自身的角度分析。其次，葆旭東是個很有心計的人。在那次進入壓力面試時，葆旭東聯合曹睿共同排擠朱勇，將所有失敗的責任歸到了朱勇身上，目的是將朱勇PK 掉，而且那次排擠還是葆旭東預謀的一個結果，并在進行壓力面試的前夜秘密聯系曹睿商討如何排擠朱勇。
    
     第四，朱勇的領導能力，決策能力，營銷能力都是被組員所認可的。數次進入壓力面試屋，除了被葆旭東排擠的那一次，其他均被組員認可不該被淘汰。然而葆旭東數次進入壓力面試都有組員提出淘汰他。
    
     鑒于以上這些情況，我本以為朱勇是完全有實力擔當營銷總監這個職位的。然而東風日產卻選擇了葆旭東，東風日產解釋如下，在紛繁變化的汽車市場里，企業需要一個帶領企業突破困境的人，而葆旭東有著極強的求生意識。
    
     經過冥思苦想，我覺得東風日產最終放棄經驗老道，能力最強的朱勇而選擇葆旭東理由如下：
    
     思考一 ：可塑性型 VS 經驗型
    
     對于營銷總監職位，東風日產需要的是一個可塑性人才呢，還是豐富經驗型人才？經驗型人才可以解決企業的燃眉之急，但由于其年齡、經驗、閱歷等原因可能更多地形成了思維定勢和固執的價值觀念，難以改弦更張，進行塑造。而可塑性人才卻更容易成為企業文化的傳承者、推動者、創新者。
    
     從朱勇背景來看，幾十年商場的爬摸滾打造就其對營銷敏銳的洞察力及超強領導能力，屬于經驗豐富型。而葆旭東經驗明顯不足，但卻正值壯年，具有較強可塑性.東風日產是個處在快速成長型企業，且新產品“軒逸”轎車于2006年8月亮相市場，東風日產更需要的是一個和企業一同成長的營銷總監，所以東風日產選擇了葆旭東而不是經驗老到的朱勇。
    
     思考二 : 最強 VS 最合適
    
     不少求職者在面試后得到企業的答復是“you are over-qualified” ,這另不少求職者困惑不已，為什么能力遠勝于職位要求卻無法得到企業的青睞呢？其實企業對人員的招聘往往遵循“合適的就是最好的”原則，歸其原因有如下幾點：首先，企業會認為求職者的職業規劃不明確。其次，企業難免懷疑求職者對企業的忠誠度以及崗位的穩定性。第三，能力過高，與招聘的職位要求不相匹配，本身就是種資源的浪費，而且在商談薪水的過程中企業容易處于被動的地位。
    
     東風日產沒有選擇綜合能力最強的朱勇而選擇了能力較次的葆旭東正反映出企業要的不是最強的人才.對于朱勇而言,其能力是遠超于營銷總監這個職位的,營銷總監這個職位對于他,沒有多大的挑戰性.而且幾十年的創業經驗不得不讓東風日產對其應聘營銷總監的職位產生質疑 .這就是企業對朱勇具有如此強的背景卻應聘營銷總監產生疑問的原因.對于朱勇而言,他即使得不到營銷總監的職位,他仍然可以有自己的公司,企業不免會懷疑他對這份職業的需求度. 而對于葆旭東,營銷總監這個職位對于他是具有挑戰性的,而且為了得到這個職位,他不惜一切代價密謀聯合曹睿PK朱勇,并多次將矛頭指向朱勇.可見其對這份職位的渴求度.
    
     思考三： 企業文化 VS 職員性格
    
     企業文化做為一種“軟管理”對企業的生存發展和運行制度的完善有著巨大的作用，越來越受到企業的重視，不少企業甚至將企業文化提升到企業發展戰略的層面。企業就象個大家庭，注重成員的歸屬感，因此企業往往要求應聘人員和在職員對企業文化有認同感，并要求應聘者的素質和性格個方面與企業的文化相匹配。ＩＢＭ大中華區人力資源部人才與學習總監鄺懋功表示“每個公司有不同的文化，大家有共同的理念，就一起創造一個雙贏的局面”，這就是不少企業為何對應聘人員進行性格測試以及詢問應聘人員為何選擇該企業的一個原因。如果員工不認同企業文化，那么他就很可能成長為一個對企業具有殺傷力的人。對于東風日產這個中日合資的企業，對人才的任用強調的是計劃力和執行力，更需要懂得服從并采取中庸之道的人才。在這一點，朱勇的強勢明顯地變成了弱勢。朱勇果斷決策的辦事風格與日系企業的文化氛圍不協調。