“這樣的培訓與華為3COM公司的華為產品認證培訓差別很大。華為培訓的范圍包括交換、接入、傳輸、無線接入等等，覆蓋面非常廣，一般是比較大型的路由器和交換機，而3COM公司主要是集中在數據通信產品。合作單位招人比較挑剔，這與華為3COM產品認證培訓完全不是一個概念?！彼f。

 

　　“如果一家合作單位每年新進20人，就應該是4000人左右的培訓規模。事實上，加上用戶培訓，這個數目肯定只小不大。培訓費用，加上交通費、住宿費，每人平均要1萬元左右，這是一筆不小的費用?！彼烙?。

 

　　此次，華為的最終方案還未確定。但按初步設想，首先是尋求高校的支持。

 

　　“大學畢業生普遍存在就業難問題，很大一部分原因是高校與企業缺乏了解。課程設置陳舊，設備缺乏，學生沒有實踐經驗。另一方面，華為眾多的合作單位數量多而散，但對人員的整體需求量大，自己培訓人員成本過高，只能依靠華為。此外，這樣的人員培訓，本身就是華為對其戰略合作伙伴的支持，無法從中贏利，反而要占用大量的精力和設施。如果華為提供設備支持，學校開設課程，由第三方公司運作。這樣華為的合作單位無需支付培訓成本，學生畢業后，也可以通過考核，進入華為的合作單位。此外，華為也能擴大自己的技術影響力，樹立行業標準，可謂一石三鳥?！?

 

　　“華為合作單位的發展不成問題，每年都需要補充幾千人的新鮮血液。但從我以前招新人的經驗來看，眾多公司不同的設備，有不同的界面、不同的協議、不同的標準，如果事先不經過專門的培訓，目前剛剛走出校門的高校學生根本無法勝任現在通信行業的要求。另外，從目前來看，這個行業還是有足夠的吸引力，收入較高，潛力也大。企業不是不想招人，而是根本招不到人。當然，也是會受到一些客觀條件的制約，比方學校的合作態度，學生是否認可華為，等等?！币晃粌炔咳耸扛嬖V記者。

　　“目前的計劃只是個開頭，可以慢慢來。如果正規的高等學校受限太嚴，我們也可以考慮找一些聲譽比較好的民辦高校合作，或者完全通過第三方公司運作。這個行業的門檻并不太高?！彼f。

 

　　一小步？一大步？

　　與此前對照的是，華為人力資源在培訓方面的“大手大腳”一向令外界側目。

 

　　據華為的市場宣傳人員介紹，每一個剛到華為的員工都要進行為期最少半年的培訓，如果是市場技術開發人員職位的員工，這個培訓會達到一年。1998年的時候，由于人才囤積，華為在當時搞了一次培訓，然后在培訓當中進行淘汰，到培訓結束的時候，只有百分之五十多的新人被留下。2001年，華為向新招來的應屆畢業生告之需要培訓3個月，接著3個月變成了1年，后來1年又變成了2年。最后有相當一批人沒有等到上崗就離開了華為。

 

　　一個顯而易見的事實是，“華為所服務的領域的特性是專業性與高技術性，在筑高行業進入壁壘的同時，這些特性也決定了它的服務成本居高不下；或者說，在前幾年通信產品利潤率高達1000％，甚至還要高的市場環境下，這方面的成本無需考慮。但是，現在市場發生了眾所周知的變化，通信產品的利潤率平均下降到了70％－80％左右，研發成本和市場的開拓成本難以在短時間內降低，如何削減其他方面的運營成本當然成為企業所面臨的首要問題?！币晃粊碜愿偁帉κ值馁Y深專家告訴記者。

 

　　“這可能也是華為的一個變招，不進入服務業，但是不放棄對行業標準的爭奪。希望合作伙伴能夠將華為的標準“發揚光大”，甚至進入高校的學科體系?！彼f。

　　廣為人知的《華為基本法》第一條就是：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。

　　“只做設備供應商，永遠不進入服務業，并不意味著華為不重視服務業，更不意味對客戶利益的忽視。恰恰相反，它是我所見過的最重視戰略合作伙伴的公司，通過技術支持、提高其服務能力，把合作伙伴緊緊團結在周圍，不斷分包它的非核心業務，這也是增強它本身核心競爭力的一條有效途徑?！焙途齽摌I高級副總裁、中國人民大學勞動人事學院的文躍然教授告訴記者。

　　華為一向對戰略合作伙伴非常重視。任正非曾經反復強調“企業競爭現在更多的表現為供應鏈競爭”。因此任正非曾為合作伙伴們打抱不平，“合作伙伴的銷售利潤就那么少”，“今天華為擠合作伙伴一下，合作伙伴就會離去，會死掉。當市場再好起來的時候只剩下華為單兵作戰，華為一樣不能取勝?！?。戰略的合作伙伴關系一定是“肝膽相照、榮辱與共”，這樣才能保證戰略聯盟的形成?！?

 

　　“華為的優勢就是在于技術研發，要想在技術產品方面參與國際競爭，也只有將非核心環節不斷委托給合作伙伴，這樣才能實現利益的最大化，才能保證在技術領域的持續投入?！彼旨由弦痪?。