六西格碼管理基礎

發布人：admin     日期：2007-01-26

        關于6 sigma管理的來源  
        一、6 sigma管理的來源  
        六西格瑪（6σ或 Six Sigma）最早作為一種突破性的質量管理戰略在八十年代末在摩托羅拉公司成型并付諸實踐，三年后該公司的六西格瑪質量戰略取得了空前的成功：產品的不合格率從百萬分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節約成本超過20億美金。隨后即有德儀公司和聯信公司（后與霍尼維爾合并）在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質量戰略。但真正把這一高度有效的質量戰略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業文化的是在杰克·韋爾奇領導下的通用電氣公司。 
該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰略列在其三大公司戰略舉措之首（另外兩個是全球化和服務業），在公司全面推行六西格瑪的流程變革方法。而六西格瑪也逐漸從一種質量管理方法變成了一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪的管理思想于企業管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎。  
        二、6 sigma管理的發展  
        繼摩托羅拉、德儀、聯信/霍尼維爾、通用電氣等先驅之后，幾乎所有的財富500強的制造型企業都陸續開始實施六西格瑪管理戰略。值得注意的是，一直在質量領域領先全球的日本企業也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪的行列，這其中包括索尼、東芝、本田等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程。另一值得注意的現象是自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰略應用于組織的全部業務流程的優化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務性企業，如美國最大的花旗銀行、全球最大的B2C網站公司Amazon.com等也成功的采用六西格瑪戰略來提高服務質量、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業務流程的質量管理方法，同時也是一種有效的提高服務性業務流程的管理方法和戰略。更有一些政府機構也開始采用六西格瑪的方法來改善政府服務。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪的程度，而日本則已超過了5.5西格瑪的水平?？梢院敛豢鋸埖恼f西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標。  
        關于6 sigma管理的含義  
        一、何謂 6 sigma  
        6 Sigma的概念最早由摩托羅拉提出，推行六西格瑪之后的摩托羅拉，產生巨大的蛻變，在品質方面超越當時的日本。但是，讓六西格瑪在短短幾年內，成為許多世界級企業爭相投入，作為降低成本、提高競爭力最大妙方的最大功臣，則是美國通用公司的杰克·韋爾奇。 
Sigma（中文譯名‘西格瑪’）是希臘字母σ的中文譯音,統計學上用來表示“標準偏差”,即數據的分散程度。6 sigma即意為“6倍標準偏差”。 
在質量上，6 Sigma表示每百萬個產品的不良品率（PPM）不大于3.4，意味著每一百萬個產品中最多只有3.4個不合格品，即合格率是99.99966%。在整個企業流程中，6 Sigma是指每百萬個機會當中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產品本身以及采購、研發、產品生產的流程、包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統故障、服務、市場、財務、人事、不可抗力… …等等。流程的長期西格瑪值與不良品率有如下關系： 
不良品率　　合格率（%）　　西格瑪值 
　　 3.4　　　 99.99966　　 6 
　　 230　　　 99.977　　　 5 
　　 6200　　　99.38　　　　4 
　　 66800　　 93.32　　　　3 
【事例】舉一個航空公司的例子，如果某一航班的預計到達時間是下午五點，由于各種原因，真正在五點準時到達的情況是極少的。假如我們允許在五點半之前到達都算準點到達，一年里該航班共運營了200次，顯然到達時間是個變量。如果其中的55次超過五點半到達，從質量管理的角度來說，這就是不良品，所以航空公司這一航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格瑪。如果該航班的準點率達到六西格瑪，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次，這相當于每805年才出現一次晚點到達的現象。所以六西格瑪的業務流程幾乎是完美的。對于制造性業務流程來說，在有均值漂移1.5σ的情況下六西格瑪意味著每一百萬次加工只有3.4個不良品。這個水平也叫做流程的長期的西格瑪值。  
        二、何謂 6 sigma管理  
        6 sigma管理即要求企業在整個流程中（而不僅限于產品質量），每百萬個機會中的缺陷率少于3.4，這對企業來說是一個很高的目標。  
        隨著將近二十年來的應用發展，六西格瑪已由原先摩托羅拉創建成型的質量管理戰略上升到了一整套系統的使公司達到世界級的質量和競爭力的管理策略和技術手段。其實理解6 Sigma不需要很深的統計學技術或背景，事實上，“6 Sigma是什么”能以各種不同的方式回答。如果概括地回答的話，可以說6 Sigma管理是：“尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。” 即： 
◆ 在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法； 
◆ 通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業贏利能力的管理方式； 
◆ 在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。  
        在這里我們將簡潔、條理地定義6 Sigma為： 
1、衡量企業產品質量、整體運作流程質量及整體競爭力水平的方法； 
2、改進企業產品質量、整體運作流程質量及提升核心競爭力的方法； 
3、真正實現卓越業績和持續領先的管理哲學和方法論。  
        6 sigma管理的核心理念實際上不僅是一個質量上的標準，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業改變過去那種“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因為盡管過去確實已經做得很好，但是離6 sigma管理的目標還差得很遠。  
        三、受益于6 sigma管理的企業和組織  
        摩托羅拉公司在1986年率先提出6 sigma管理模式并在企業中推行。自從采取6 sigma管理后，該公司平均每年提高生產率12.3%，因質量缺陷造成的損失減少了84%，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于1998年獲得美國鮑德里奇國家質量管理獎。美國通用電氣公司（GE）自1995年推行6 sigma管理模式以來，由此所產生的效益每年呈加速度遞增：每年節省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元；利潤率從1995年的13.6% 提升到1998年的16.7%。  
        6 sigma的最大受益組織之一通用公司的前CEO杰克·韋爾奇曾評價說：“6 sigma是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業。我們的目標是成為一個6 sigma公司，這將意味著公司的產品、服務、交易零缺陷。”……“6 Sigma是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它適用于名種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益率底線。”……“六個西格瑪所包含的中心思想是，在一個過程中您能否測量出有多少‘缺陷’，以及您能否系統地找出消除它們的方式，并盡可能地接近‘零缺陷’。六個西格瑪已經改變了通用電氣公司的遺傳基因——現在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們設計的每一件產品，成為了我們的運作方式。”  
        6 sigma管理已成功地應用于許多世界著名的大公司和組織，如 摩托羅拉-1987、德州儀器-1988、ABB- 1993、霍尼韋爾-1994、通用電氣-1995、科達-1995、西屋-1996、 西門子-1997 、諾基亞 -1997、 索尼-1997 、花旗銀行-1999 、Amazon.com -1999 、東芝-2001、三星、LG。國內企業如：聯想電腦、鹽田國際、海南航空、上海中遠、上海寶鋼股份、美的空調、江蘇小天鵝、中國移動、咸陽彩虹… …  
        關于實施6 sigma管理的必然性
        一、實施6 sigma的目的 
事實上，企業組織和管理者實施任何業務改進的目的只能是，也必須是：“獲利和持續獲利”以及“成功和持續成功”。 
隨著我國加入WTO和世界經濟的進步放緩，中國企業和企業管理者所面臨的最具挑戰性的問題已不是“如何成功”，而是“如何持續成功”。六西格瑪管理不但告訴我們怎樣獲得成功，而且可以幫助我們獲得保持持續發展的核心能力。 
人才是企業適應變革和競爭的核心力量。六西格瑪不僅為企業提供必須的管理工具和操作技巧，更為企業培養具備組織能力、激勵能力、項目管理技術和數理統計診斷能力的領導者。這些將幫助企業降低質量缺陷和服務偏差并保持持久性的效益，促進快速突破性績效。  
        二、實施的必然性 
◆ 質量水平意味著什么  
        一個組織在接觸而甚至不是考慮是否實施6 Sigma之前，首先讓我們來看一下真正的質量水平意味著什么。  
        在過去的半個世紀中，普遍存在的3σ質量水平不再為人們所接受了。  
        事實上，我國的大多數企業運作在3—3.5個西格瑪的水平，這意味著每百萬個機會中已經產生10000至66800個缺陷，對應合格率為93.3%—96%。從企業內部的效率與成本來看，所有的不良品要么成為廢品，要么需要返工或在客戶現場維修、調換，這些都是企業的成本。美國的統計資料表明，一個3西格瑪的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的15%—30%！而從另一方面看，一個六西格瑪水平的公司僅需耗費年銷售額的1.5%來矯正失誤。所以提高公司的綜合質量水平對于公司的盈利性有直接的好處。當然，最為重要的是高質量、穩定的業務流程是提高客戶滿意度的根本要素。  
        對一個3西格瑪水平的企業來說，提高一個西格瑪水平可獲得下述收益： 
利潤率增長20% 
產出能力提高12%—18% 
減少勞動力12% 
資本投入減少10%—30%  
        那么為什么要追求六西格瑪？停留在4或5西格瑪行不行？畢竟這已是超過99%的“好”了。用中國郵政的統計資料，如果信件的處理達到99%（3.8西格瑪）的準確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數超過9500件，六西格瑪意味著這一數字將降到3.4。  
        可見六西格瑪并不是不現實的標準。從市場環境來看，世界經濟一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在3、4或5西格瑪的公司是無法與一個六西格瑪的公司競爭的。國家與國家之間的競爭最終體現在綜合實力方面的競爭。很顯然的，一個只有不到3西格瑪的國家，其內部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產品，等等，在新的世界經濟中將很難與一個具有4、5、甚至6西格瑪的國度一較高下。因此，六西格瑪管理是一個追求世界級水平的質量評價過程，近年來已經引起了全球質量界的高度重視。 
◆ 什么都不做意味著什么  
        我們不得不說明這個問題：“六西格瑪真的值得做嗎？”對應的另一個方面的問題是：“如果我們不做六西格瑪會付出什么成本？與什么都不做的成本有多大區別？”  
        “什么都不做”這一選擇對于某個組織而言，可能是正確的選擇，然而組織需要在比較什么都不做的成本與做一些的成本之后再做這個決策。  
        如果組織現有的任何一個競爭對手或新的競爭對手，在行業內或組織的細分市場上達到六西格瑪質量水平，組織獲利的日子可能為數不多了。六西格瑪可以帶來大幅度改進過去質量水平的行動命令，并能從根本上改變組織的市場地位。一旦行業內某個組織成功地實施并堅持了六西格瑪經營戰略，成為并保持業界領導地位的方法則是比競爭對手更明智地實施六西格瑪。 
杰克·韋爾奇很早就意識到人類對于品質的要求越來越高，他認為企業應該趁著還在賺錢的時候，將成本投注在品質的改善上，而不是等到面臨困境，才來尋求改善。于是在1996年開始推動六個西格瑪，強調“從流程改造入手”的六個西格瑪，使得通用一年獲利增加7億5千萬美元，并大幅降低了成本，因此引起全球注意。  
        重要的問題不是組織是否實施，而是何時、以何種方式實施六西格瑪經營戰略。  
        關于實施6 sigma管理的收益 
        一、組織能得到的收益  
        事實上，我們所有人能達成共識的、毫無疑義的一點是：“任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創新和理論價值，如果它不能給企業帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的。”而6 sigma管理正是保持企業在經營上的成功并將其經營業績最大化的管理模式，它能給企業帶來快速的增長及可觀的收益。一般來說，經營業績的改善包括以下部分：　　
◆投資利潤率的提高； 
◆市場占有率的提高； 
◆顧客滿意率的提升； 
◆營運成本的降低； 
◆產品和資金周轉時間的縮短； 
◆缺陷率的降低； 
◆產品開發加快； 
◆企業文化的改變等等。 
推動6 Sigma活動，你可以做到： 
◆節約成本增加利潤； 
◆提高生產力； 
◆擴大市場占有率； 
◆留住顧客； 
◆縮短周期； 
◆減少誤差； 
◆改變文化； 
◆開發產品和服務其他好處等。  
        二、支持收益的原因  
        為什么6 Sigma管理能給組織帶來如此明顯的利益收獲？為什么6 Sigma管理表現出強勁的發展勁頭，成為企業組織在新經濟環境下獲得競爭力的重要手段呢？歸納起來可以有三個方面的原因：  
        第一，關注底線結果。底線是指企業在一段時間內的凈收益或利潤。在六西格瑪管理中，它是由改進顧客滿意程度和過程業績而實現了。通過對核心業務流程實施六西格瑪項目并達到預期的目標，是六西格瑪管理方法的核心部分。六西格瑪項目的目標是增加底線的結果，所有六西格瑪項目必須要達到增加底線結果，而取得底線結果正是企業最高管理者最為關注的，并因此會更加投入其中。  
        第二，六西格瑪管理綜合了技術方法與人文因素等有關企業過程改進的所有要素。而對以往的質量改進方法來說，雖然強調了其中的一些要素，但沒有像六西格瑪管理那樣將這些因素系統地整合起來。而這些要素對于效益的產生十分重要的。  
        第三，將改進工具方法與專業化的改進過程相聯結。將人力資源的培育、授權與專業化的過程改進方法相聯結，將管理職責及團隊工作與專業化的過程改進方法相連結，使專業化的改進過程成為企業經營活動不可缺少的部分。  
        三、組織收益的增長趨勢  
        根據麥肯錫公司的調查和研究表明，一個3 sigma企業只要組織其現有資源進行核心業務流程改進，如果每年可以提高一個sigma水平，那么每年可以獲得以下收益：利潤率增加20%；產能提高12-18%；雇員減少12%；資本投入減少10-30%，而且直至提升到4.8 sigma企業均無須大的資本投入，當達到4.8 sigma時，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時產品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯信、聯想等公司實施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。  

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