作者：王春梅
　　倡導員工理性擇業、“以職業成長為最高追求”的湘財證券，在經營企業的過程中依然秉承了管理層過去教書育人的教師的職業道德。
　　在湘財證券，曾有員工離職時抱怨人力資源總監董凡凡：“你這樣判斷我是很大的錯誤！”董凡凡的回答是：“我告訴你的其實是所有人對你的感受和看法，你現在不接受，但我希望你接受、并認真思考這個問題?！倍卜不貞浾f，當時那位員工非常難受，痛哭流涕，但他離開后很多年來總會在教師節這樣的日子問候她，“我估計他接受了，這需要一個過程?！?
　　這就是董凡凡——一個說話直率、看到問題就必須講出來的CHO。2年心理學教育背景讓董凡凡慣性地喜歡研究人的行為問題，而10年教師的從業背景又使“教”的特色在她身上體現得格外明顯。
　　“我覺得做HR最重要、最核心的問題，是協助他人成功?！比肆Y源從業10余年中見到無數的人和事，董凡凡感悟最深的是，很多人職業生涯發展不好，核心原因是他們沒有選擇合適的企業和適合自己的崗位。于是，到湘財后的董凡凡格外關注員工的職業選擇與發展問題。
　　倡導理性擇業
　　很多企業都會面臨企業的需求和員工個人需求很不匹配的問題，董凡凡認為，造成這種雙輸結果的重要原因是就業困難狀況下，很多人為了要一個飯碗、而不是一個職業而草率進入企業，“選擇企業時，很多人看重的是職位、金錢。于是，他們不去思考自己的特質適合做什么，這個企業的文化是不是適合自己這樣會影響他們擇業的基本準則?！?
　　此外，市場大勢帶動整個行業變動，也會影響到員工的職業選擇，證券行業員工處于市場前沿、收入較高、可以接觸精英人群。湘財證券有限責任公司是中國第一家增資擴股的綜合類證券公司，注冊資本25.1億元人民幣。前些年正是湘財發展非常迅速的時候，所以大家趨之若鶩，卻并沒有考慮自己是否適合?！皬娜藛T進來的渠道、方式，很明顯就看出來了。他并不在乎什么職位，只要能進公司就可以了。說明員工的選擇是不理性的，是處于一種生存的壓力?！倍卜舱f，“在員工大量涌入的情況下，企業只能盡可能安排合適的崗位，但絕對的理性和妥當也是做不到的?！?
　　2001年以后，證券行業經歷了很大的動蕩，伴隨大環境的變化，該行業員工的職業選擇與發展也經歷了大動蕩。特別前兩年，整個行業的人才都在流失，不是流到其它企業，而是流到證券行業之外?！斑B續4年的熊市讓很多人看不到曙光，他們對這個行業喪失信心，湘財也有這樣流失的人才?！钡卜舱J為，離開的這些人有一些是前些年魚龍混雜進入的人，“其實企業也希望這樣的人離開，因為他們在這個行業中待了很久，卻并沒有收獲什么技能?！倍痉浅？粗氐暮诵膯T工的流失率僅為2-3%，遠低于行業平均水平。這得益于湘財證券一直所倡導的“視職業成長為最高追求”的企業理念。
　　這一理念被記入“湘財十條”。所謂“職業成長”，不僅是指職位和薪酬，更強調在獲取財富時，一定也擁有富有的精神財富、職業品德、愉悅的工作環境、以及更多的專業技能和職業成長。為此，湘財證券在招聘時就會選擇具有同樣價值觀的員工，湘財的新員工主義提倡的是“高尚、富有、快樂”。
　　“在一個知識密集型企業中，過分重視官位的話，會帶來員工職業通道的狹窄，這種狹窄又會導致更多的問題，比如：競爭渠道狹窄、員工認為沒有成就感、認為官支配了企業而不是經營者支配企業?！倍卜步榻B，為解決員工腦海中傳統的“官本位”意識，湘財證券設立了多通道的職業發展體系，既有行政管理職級、又有研究的、法律的、人力資源的、高級秘書等通道，使沒有行政職務的員工以他的專業特長為企業做出貢獻，獲得豐厚的報酬，享受的待遇有可能跟有行政職務的人一樣高、甚至更高，有的部門負責人的收入可能只是處于部門的中等水平。
　　“員工應該結合個人的知識技能、價值觀、興趣愛好、個人優勢和發展目標等綜合因素考慮擇業。這對于剛入行的員工，可能會比較困難。但在人生目標和找飯碗中間一定要有平衡。一定要找到一個相對來說比較適合自己個性特質和個人優勢的工作，找到一個和自己的價值觀相一致的企業，我們叫做設定自己的職業錨，只有這樣才能在職場中揚長避短，做本色演員，才能在企業中如魚得水地工作和生活?！闭驹谄髽I人力資源管理者的角度，董凡凡給員工提出這樣的建議?！斑m合自己的性格和價值觀的擇業就是成功的，這就要看員工自己是否很客觀和不自私?！倍卜惨会樢娧?。
　　一線經理承擔重任
　　在企業和員工互相做出較理性的選擇之后，接下來湘財證券最看重的是培養員工、并幫助他們實現個人的職業成長，這背后透著濃厚的“教書育人”的企業特色，“我很有感觸，我原來在深圳工作，后來到湘財，這個團隊為什么吸引我呢？”董凡凡回憶說，“湘財證券有一個重要特點，就是企業的管理班子團隊都來自于高校，作為老師，他們對學生的要求和培養的角度特別明顯。他們作為企業經營者，對人的選擇、培養和要求與一般的企業經營者不太一樣，不可避免地還帶有非常明顯的“教書育人”的痕跡。我們希望員工來了后能學到東西、能發展，將來還有更高的就業價值?！?
　　為了讓教書育人的習慣在企業中生根發芽，湘財證券特別強調一線經理對員工的管理和培養。從新員工的試用期開始，每個基層的第一負責人，即一線經理就開始負責該員工的職業生涯規劃，如何去培養他、發現他的特質、試用期結束后明確他的優勢和劣勢、識別他所具備的潛質、以及未來的發展通路和方向，這些問題都要由一線經理解決，然后將完整的記錄交由人力資源部存檔，以后每年均有綜合評價和調整?！皬膰栏褚饬x上說，HR是制定流程和規則的，不會具體插手每一個員工的培養。但作為一個有特質的員工，當他有特殊需求時，HR部門會關注?！?
　　董凡凡特別指出，“一線經理如果能力強，則可能會培養出很好的隊伍；而如果能力不強，則很可能會扼殺人才?！北热缭谀承I業部，假如營業經理不稱職，他所領導的地方就是非多、人際關系緊張，優秀員工流失嚴重?！拔覀儠揭痪€去觀察問題，尤其當發現優秀員工流失時，立刻會引起警覺，不稱職的一線經理會被就地免職?！倍卜舱f。
　　為此，公司給一線經理提供大量的相關培訓課程，諸如如何創建領導力發展平臺、怎樣管理下屬和上司、怎樣讓員工理解企業文化等，并且在公司每年的考核指標中，都有針對上述內容的具體行為描述。公司所屬的領導力發展學院也會對一線經理進行時間管理、變革管理、過程管理、非人力資源經理的人力資源管理等培訓。同時，從去年開始，湘財證券開始引入企業內部教練課程，力圖建立起企業導師制，讓一些資深的優秀管理者成為員工的導師。
　　但能不能真正保證一線經理都做得更出色，對此董凡凡仍顯得比較擔憂：“我覺得在這種密集型管理過程中很難突出很多重點，同時一線經理的能力參差不齊，可能就會忽略一些員工的發展，我擔心實際效果沒有像我們想象的那么好，如果制度和政策變成一種形式化的東西，就完全失去了成效。所以下一步我會對一線經理有更進一步的要求?！?
　　員工發展不拘一格
　　現任信息技術部總經理的李顯志的是1999年進湘財證券的，剛進來的時候是公司最低層的員工，一年不到做了部門副總經理，這在湘財是一個典型的例子?！爸灰侨瞬?，我覺得湘財證券都會不拘一格地選用?！彼f。
　　“這與企業目前的發展速度和市場的不成熟相關。當一個企業迅速發展時、同時中國人才市場本身就不成熟時、當我們并沒有形成比較完備的人才梯隊時，只能不拘一格地使用人才?！倍卜步忉屨f。
　　能夠做到不拘一格使用人才的基礎在于2點：一是重視員工培訓；二是重視績效管理。
　　1999年，加入湘財的董凡凡開始為公司在全國各地建立的辦事處招聘更多的人才?！爱敃r公司總部還在長沙，但公司對人的重視程度已經遠遠超過地域的限制?！倍卜不貞浾f。那時新招聘到的人，都被安排在北京、上海、深圳這樣的核心部門辦事處工作。后來湘財證券總部遷到上海，在北京、深圳、長沙分設辦事處。
　　在招聘專業人員的同時，2000年，由董凡凡牽頭創辦領導力發展學院，引進了高級培訓師，定期對新進員工以及原有的高級管理者進行有關領導力、企業管理、企業文化、職業發展等課程的培訓。曾連續舉辦4期培訓班，每期幾十名學員、為期1個多月。目的是希望所有員工能融入企業，站在同一個平臺上討論同樣的話題，對企業有更進一步的深入了解?！艾F在看來，效果比較成功。那批人已進入企業6年了，還在重要的崗位上擔任重要的職務?！倍卜舱f。
　　比如，現任的一位副總裁，當時曾在另外一家企業做董事長，當他還在徘徊和猶豫時，被湘財證券納入培訓班?！拔矣X得假如一個企業可以對一個新進員工花一個多月時間、將近萬元的費用進行培養，這就是一個重視人才的企業?！边@位副總裁說。公司安排他從普通營業部經理做起，那對他也是全方位的考驗。此后每年，按照公司的規則對他進行考核和培養。
　　湘財證券每年對所有員工都有全面的績效管理流程，績效管理有2個核心的部分：KPI（關鍵業績指標考核）、KBI（關鍵行為指標考核）。2個考核維度并重就保證了員工既有專業技能、又有很好的個人職業道德行為、職業習慣和個人品性的全面管理。特別是后者，在證券行業的企業格外受到重視。其中，對管理層而言，考核的標準要更高一些。根據考核結果，可以確定員工做人做事的品行能力，以及真正的績效。之后會決定該員工下一步如何培養，是提高專業技能、或者立即出局、還是進入經營管理團隊。一般淘汰率在5%。
　　對管理者的考核中有幾個特別重要的指標，如敬業度、在員工中的威信、業績、在當地的組織和解決問題的能力、對企業文化的認可程度、職業成熟度。在連續很多年的考核下，上述那位營業部經理的這些指標都非常突出，于是，當公司經營業務部門的副總裁職位有空缺時，他一下子就被越級提拔到那個位置。
　　總之，企業要在自我發展和員工成長中找到合適的平衡點，員工要有對自己的能力與企業發展需求的客觀態度；只有企業發展才有員工的成長與作為空間，企業的職業空間需要等待，員工的才華需要被認識與磨練，“有些員工非得要去做不適合自己的崗位，當自己能力未達、特質不符時，自認為只有某個行政職務才能展示才華等，這樣的例子屢見不鮮，很多人在做這種無謂的嘗試?！倍卜才e例說，比如，某位員工堅持認為自己適合做某個行政職務，不斷參加各種內部競聘會與招聘會，但HR部門在調研和分析了他過往的工作經歷、以及他原來的上司同事對他的評價后發現，他并不適合這樣的崗位。他的堅持己見必然導致失敗結果，在那個職位上落下馬來?！八约阂埠茈y過，我們也很難過?！倍卜舱f。這是大家最不愿意看到的情景，不但是企業、員工“雙輸”，更會在員工心中留下陰影，影響未來的職業發展。在目前中國企業迅猛發展、人才結構與需求市場不成熟的情況下，理性的看待自己
　　現在，湘財HR部門為員工提供了較為細致的職業規劃輔導，并在每個流程上都關注了員工的績效管理和成長培養，董凡凡認為，公司接下來要對關鍵崗位上最優秀員工的發展培養進行一些特殊的考慮和安排。此外，對于如何找到最適合某崗位的員工，從而將企業和員工雙方的損失都減到最低，提高公司整體的人崗適配度等問題，公司還有很多的工作要做，“未來的路還很長”董凡凡笑著說。
　　董凡凡
　　現任湘財證券有限責任公司人力資源總監、湘財領導力發展學院院長，美國領導管理發展中心高級顧問，1999年加盟湘財證券。