優秀經理的成功之道

發布人：admin     日期：2009-03-07

     1.負責
　　負責就是了解你將為什么被解雇。
　　優秀經理總是竭力使自己百分之百地明確自己的責任。他知道自己能作出何種決定，他知道如何授予責任，和讓自己班子的成員去作出決定。
　　任何人作了決定就得擔起責任，必須在決策后負責到底。這就是為什么在經營不善的公司里，人們總是推諉責任，以及為什么低效率的官僚主義會應運而生，從而軛殺決策。在這些公司里，需要決策的問題在委員會和上層代表的官僚主義漩渦里打轉轉，而最后擺在某個高層人物面前，逼著他對是或否表態?？删褪沁@些推諉責任的人將背著此君猛烈地指責他（或她）作了錯誤的決策。
　　一個優秀經理則不然，他作出決定，并承擔責任。如果他不清楚是否應由他作出決定，他或是與上司聯系，或寧可鋌而走險自己作主。優秀經理懂得，澄清模糊的責任界限的最佳途徑像是作出決斷并等待別人有朝一日向他挑戰。這就是他分清責任的機會。
　　當然，優秀經理知道，一旦他作出一個以上的糟糕決定，就可能被“炒魷魚”。負責是需要勇氣的。
　　行動
　　請坐下來，搞清楚你自己的職責所在。弄明白你可以你怎樣的業務決策。最好是列出那些懸而未決的問題，并著手作出一些決定；你可以以后再向上司匯報。與你的工作班子探討責任問題。工作之余，與他們一起去喝上一杯，并由公司付帳?？纯凑l對你的決定提出異議，然后你對決定作出必要的說明。
　　如果你對無權批準出差、招聘人員、培訓和基本開支等事不滿意，你可以去找上司談談，使自己在會晤后完全明確自己的職責范圍。
　　你應該肯定公司是要你負責生產水平、銷售目標、工程運行、推銷期限，成本效益管理，或凡是要你負責管理的事務。
　　你還需要了解自己該對本部門的成功或失敗負責。如果你分不清所在領域的成功與失敗的區別，應當馬上辭職——這說明你要么干不好這項工作，要么就不得不推諉責任。
　　注意！你就從這里開始：要管理好，就必須負起責任。
     2.成就
　　成就是管理的最終結果。
　　我采訪過許多管理人員，他們歸納不出自己畢生的成就是什么，這的確令人震驚。有些人將提拔說成是成就。是的，對他們個人而言也許不錯。但是，我問他們為公司取得些什么成績，許多人卻無以對答。有些人談到他們的技能，或者他們的辛勤工作，或者他們回復一日所干的工作。
　　成就是衡量優秀經理的尺碼。成就是除其他管理人員之外，他個人為公司的盈利與成功所作的貢獻。成就是他已經走過的路，他應該為之自豪。
　　成就可以從數量上或質量上來衡量，其中可以包括；成功地推出一項新產品；改進裝載機的效率；節省1%的勞動力；把本國一些最優秀的畢業生招聘進公司；連續12個月準時交貨；使客戶的投訴低于前任時的水平；通過改進管理大量節省公司的開支等等。
　　優秀經理知道，他必須取得成就使自己對組織有價值。即使是日常的管理工作，也為優秀經理提供了取得成就的機會。他將提高內部管理的水準和產品的質量（不論該“產品“是汽車部件，還是對顧客要求的反應）。
　　行動
　　擬一份你的職業履歷書，歸納出近幾年來取得的最大成就。如果你列不出近期成就，那么，你應在一位真正的優秀經理趕上你之前離開公司。
　　記住
　　成就是區別優秀經理與普通管理人員的分水嶺。
3.行動
　　行動是承諾的語言，它比辭令更有力。
　　我們都碰到過這樣的情況：有些人說了要做某件事，可又沒有做。銷售部經理答應打電話給你，可又沒打；服務部經理允諾來檢查你汽車變速箱的故障，卻又不見人影；雇員關系專家答應給你一份標準雇用合同，但卻沒有給。
　　有的管理人員總是對你說，這是其他人的過錯，生產部經理會告訴你：“我不懂調度，你最好還是去看一下計劃?！倍鴥炐憬浝碜⒅匦袆?，他會允諾替你作出計劃。如果優秀經理說要給你寄一份雇用合同，他就會這么做，而你就會收到合同。如果他答應派人檢查你汽車變速箱的故障，他會采取行動派個人來。
　　當優秀經理決定幫助你時，他會承諾采取行動。如果你有麻煩找他幫忙，他會接受你的要求。他不會把你推給其他經理。他不會聳聳肩說：“我能有什么辦法呢？”他決不會過兩分鐘就忘記自己說過的話，他會就你的問題做些什么。他會把自己同意采取的行動記錄下來，然后做他說過要做的事。
　　如果他的下屬在處理一個問題時遇到了困難，他會以行動提供幫助。當他的下屬為了獲得莫斯利公司的貨物供應而絞盡腦汁時，他會想法給該公司的總經理打電話。當采購部經理不斷收到莫斯利公司對本公司拖延付款的抱怨時，他會去見財務主管商量對策。
　　當某人要求接見5分鐘，投訴公司公共事務部阻礙其調職時，他會立即采取行動，打電話給公共事務部詢問原因。
　　當他的上司提到，在昨晚的宴會上，公司一個主要客戶的經理含糊地抱怨公司延誤交貨，他會立即采取措施，檢查問題所在，并在當天向上司提交一份報告。
　　優秀經理始終是身體力行的。
　　行動
　　對遇到的每一個問題要采取積極的行動。不把問題留到明天，不把問題推給上司，也不把問題推給同事。
　　不管是什么問題，都要著手把它解決好。只要看到了問題，那就是你的問題，馬上就行動起來。
　　記住
　　你總會看到，哪里有行動，哪里就有優秀經理。
4.意見
　　聽不到意見，管理人員何以盡職？提出意見，已是不易，更不用說接受意見了，我碰到過某些管理人員，他們對于別人提出的意見總是步步設防，似乎接受意見就是承認自己無知，暴露自己的不足。
　　某些更為武斷的管理人員則干脆“拒忠告于門外”。在作出任何答復時都擺出一副傲慢的神態，似乎自己無所不知。如果你斗膽對他提出意見，他們會搖頭、皺眉和打斷你。
　　但當組織機構有所變動，或者新上司上任時，那些抵制忠告的管理人員通常會遭到應得的懲罰。
　　優秀經理敢于提出意見，而且樂于接受意見。如果不能提供意見，他也會向你提議能獲取意見的地方。他的忠告總是為了幫助別人，或是解決問題，或是改進工作，諸如此類。他提出意見的動機總是高尚的，而決不是馬基雅維里①式的，或是帶有其他政治目的。
　　他也不是求到頭上才提意見的。你會看到優秀經理拉著某人的胳膊，溫和地勸告他不要在大庭廣眾之中信口雌黃；或者當某人進辦公室要他簽字時，他會說：“坐下吧，我們談談，我想給你提些建議……”
　　另一方面，優秀經理總是接受來自各方面的意見，部下的，同事的，或上司的。如果對需要作出的決定不是很明確，他會尋求別人的建議：“尼爾，也許你能給我提些意見。如果處在我的地位，你將怎么周全地處理這個問題呢？”
　　行動
　　接受意見，花上一個整天，就你的了個最大的問題聽取周圍人的意見。洗耳恭聽，不要打斷人家，哪怕他們提出一些荒唐的建議。你不一定要接受他們的意見，但要盡力而為。說到底，有朝一日他們中的一兩個人會接替你的位置，甚至做得比你更好。
　　記住
　　如果你要成為優秀經理，那么就聽聽別人的意見。
5.目標
　　缺乏目標的經理將一事無成。
　　瞎子給瞎子引路。我見過不少尋求決斷的管理人員在黑燈瞎火的官僚機構的長廊里摸索，充當接受決定的基層管理人員和作出決定的高級經理人員之間的傳令兵。
　　這些管理人員有一天會告訴你更新通信系統是優先考慮的事，而明天卻說績效評估是頭等重要的事。他們不斷改變自己的工作重點，使職員們無所適從，在矛盾重重的官僚機構中毫無目標地瞎忙。
　　優秀經理選擇自己的目標，并持之以恒。如果他說“培訓管理人員是我們工作的重點”，那末在3到6個月內你仍然能聽到他這么說。他手下的每一個人都十分清楚他的工作目標。
　　優秀經理決不會使他的雇員在各個方向上盲目行動。他將自己的目標與企業的總利潤和人事目標聯系起來，他確保目標的明確和集中并傳達給他的部下，然后貫徹始終以保證每個人都朝同一方向行動。
　　如果目標是顯著改善對客戶的服務，他會明確各項要求，確保所有的員工都清楚這一點，并同心協力實現這種改善。6個月后，當對客戶的服務取得顯著改進時，他可能改變他的目標，但在這之前，他將堅持和強化這個目標。
　　行動
　　你下6個月的主要目標是什么呢？把它們寫下來，不要超過6個，最好是3個。
　　檢查一下你的部下，看他們是否百分之百明確這些目標。到你管轄范圍的最遠角落去走走（即使需要坐飛機也在所不惜），查問你在那里遇見的第一個人，看他是否明白你的目標，是否朝著同一方向努力，是否始終為此目標而工作。你可能會對結果大吃一驚的。
　　堅持這些目標，并貫徹始終。
　　問題
　　你的目標是不是想成為一個優秀經理呢？如果是，那既瞄準這個目標，堅持下去。
6.鑒定
　　鑒定是管理的一個必不可少的組成部分；而不是一種外加的制度。
　　發明鑒定表的人真該送入囹圄（他或她至今隱姓埋名也就不足為怪了）。
　　鑒定表維持了人事部門數十年的運行，并開創了一門績效評定和分析的偽科學。對許多人事部門的工作人員來說，如果他們不能在忙忙碌碌的經理面前晃動空白的鑒定表，那么其生活就會截然不同。
　　但這并不是說不該對人們作鑒定。鑒定是絕對必要的，但你實際上不需要用一紙公文來作鑒定。如果一紙公文真于事有補，那好，不妨用兩張“12×8”行的白紙。
　　對一位優秀經理來說，鑒定是其第二天性。他是在日常工作中以此作為人員管理工作的一個不可缺少的組成部分而非正式地運用的。每年有那么一次或兩次，他對其班子的成員作較為正式的鑒定，與他們每個人坐下來回顧一下其取得的成績。他鼓勵他們對照原先議定的目標和標準進行自我鑒定。此外，他讓大家討論一下可以改進的地方。誰要是改不了，那只有讓上帝幫忙了。
　　優秀經理清楚，如果你要求某人達到一定的工作水平和貢獻程度，那末你必須給他反饋，使他知道自己是否達到了這種水平。這才是鑒定，這才是管理。
　　優秀經理要創造一種信任和互相幫助的氣氛，在這種氣氛中，每一個人將樂 于自我鑒定，并討論改進方法。
　　優秀經理要解釋清楚，有關基于功勞的加薪或提升的任何問題是完全不相關的事。他知道，如果報酬直接與鑒定掛鉤，那末，被鑒定的個人就自然會步步設防，極力掩蓋自己的缺點（優秀經理本可以幫助他克服這些缺點），并夸大自己的工作能力。
　　因此，優秀經理最不愿做的事是建立一套鑒定系統，分十個等級評價每個管理人員。這種方式的績效評定往往是主觀的，挫傷積極性的，而且老實說是不科學和不得要領的。鑒定應該是一種積極的、建設性的手段，有助于被鑒定者更好地工作。
　　行動 
　　查閱一下工作日記，確保在以后的12個月中對班子中的每位成員都安排了鑒定。如果在過去的一年里你還沒有對某個成員進行鑒定，那么趕快作個安排。如果認為這樣做對工作有益，你應對鑒定作記錄。但要切記，鑒定并非過失錄，不是保險單，也不是決定報酬的依據。
　　記住
　　優秀經理不等待上級來鑒定他，而是作自我鑒定。
7.評估
　　你可以通過評估一個經理的部下，來評估該經理本人。
　　評估是將人與職位聯系起來。這是一個過程，經此就可以百分之一百地清楚該職位要求些什么，明確哪類人員最適合該職位，并對考慮中的人選作細致而客觀的判斷。
　　優秀經理用相當多的時間來評估人，不僅評估他是否適合該職務，而且評估他是否稱職。一位優秀經理知道，如果評估過程失誤，他也不會成功。倉促從事或草草收場，無異是把公司和公司員工置于危險的境地。
　　優秀經理的評估始終是客觀的。如果某一職務出現空缺，他首先要評估一下這項職務是否真有必要。有時候，他會驚奇地發現某項職務完全可以取消，而其他人可以兼任。一旦認定此職務是必要的，他將十分仔細地按其責任和義務評估該職務的內涵。他還將評估對理想人選的技能、品質與經驗上的要求。最后，他將鄭重地會見候選人，盡可能全面了解這些人選的技能、品行與經驗。在適當的場合，優秀經理會用考核的辦法幫助完成評估。
　　優秀經理還盡可能讓他人參與評估過程，他知道其他人會從不同的角度審視候選人。但不管怎樣，必須由他最終拍板，因為只有他將對中選的候選人的表現負責。一旦候選人就職，優秀經理將繼續不斷地對該新手的表現進行評估，幫助他兌現在當初挑選過程中對他寄予的期望。
　　對優秀經理來說，評估過程相當關鍵。他知道只有通過十分系統的和客觀的研究，評估才能獲得最好的結果。他的整個班子反映著他的評估能力。
　　行動
　　挑剔地回顧一下你評估部下的方法，不僅是對招聘或提拔的人選，而且是對在職人員。在這項關鍵性的工作上，你是否真正花了足夠的時間？當人事部門試圖幫助你確定要求時，人是不是能與他們合作？你是否寧可置身事外而讓人事部門去完成？
　　至少找出兩種可以改進評估的方法，這將在你的成果中反映出來。
　　問題
　　由誰來評估成為優秀經理的人？
8.職權
　　“我”越出名，職權越大，就越要小心！
　　職權意味著權力，而權力意味著腐敗。利己主義會因職權而膨脹，而不稱職的管理人員卻不知足地追求職權。他們要權，為的是可以更多地開銷費用，更多地網羅親信，更多地旅行出差。他們到處攫取權力以便為所欲為。但是這樣的權力是不存在的，也是絕不會有的，除非你是個體經營者。
　　職權的行使是一件事關信任的事務。在充滿不信任的組織內，權力問題總是顯得相當突出。人們為權力而鉤心斗角，為失去權力而悲嘆哀鳴。在這類組織內，管理人員相信，在人們眼里額外的職權意味著額外的榮譽，將提高他們在其他人眼里的身價，給他們一種高于他人的權力。在這樣的組織里，追求和獲得權力是一種自私自利的行為，目的在于個人的滿足，而不是為了整個公司及其全體員工的最大利益。
　　優秀經理則是謹慎小心地運用其職權。他尋求的僅僅是足以使自己有效履行職責的那部分職權，以便完成公司要求他作出的貢獻。優秀經理并不將這份職權視為“高于他人的權力”，而更多地看作是實現本組織目標需要的決策權。如果他感到自己缺少完成所擔任的工作需要的職權，他會說服上司授予他更多的權力。
　　有時，他的上司不在身邊，優秀經理會自行承擔職責，爾后再向上級解釋：“我不得不批準那小伙子到澳大利亞出差，他必須得在星期五出發，而你要星期一才回來?！?
　　你會發現一個優秀經理決不會濫用職權。事實上，正是由于他審慎地、恰如其份地使用職權，他才在部下的心目中具有權威。人們知道他的職權范圍，看不到他玩弄權術，或明明沒有卻假裝有權。人們也不會發現他經常不斷地把上級掛在嘴上，“好吧，我會去找老板，請他批準?！?
　　行動
　　清理一下你的職權范圍。首先與上司談談，在哪些地方你覺得多給點權力更好些。然后考慮一下你分派給下屬的權力。假如你覺得需要更多的權力來做好你的那份工作，那么你也應該設身處地想到，這對你的下屬來說也是一樣的。因此，按你的主張去做：如果你要你的上司給你更多權力，你也必須給你部下更多的權力。你應當言行一致。
　　記住
　　優秀經理從來不會缺少職權。
9.意識
　　只有意識到問題你才能解決問題。許多經理正是因為對問題麻木不仁而一敗涂地。
　　這就是所謂的“象牙塔”綜合癥。在有些組織里，人們會將“七樓”或者“總部”冠以同樣含義。
　　脫離實際的管理人員，將五分之四的時間花在辦公室里，讀讀備忘錄和報告，打電話和接電話，參加無休無止的會議。外面是個真實的世界，遺憾的是他們意識不到。在公司的這個真實世界中，有著抱有各種現實問題的活生生的人。這種現實問題是不能通過閱讀報告或出席會議得到解決的。
　　優秀經理則對他身邊發生的事一清二楚。為做到胸中有數，他依靠的不是送到辦公室的信息，或來敲辦公室門的人們。優秀經理走出辦公室四處巡視，自己去觀察去傾聽。依據這種方式，他對問題就會有不同的看法。比方說，當部下向他匯報新的過濾系統有些問題時，他會親臨現場去了解。他會獲得新的發現：部下不像通常那樣只會抱怨新的裝備；他們看來的確是在著手處理一個真正的、反復的流動阻塞問題。
　　洞若觀火使優秀經理處于一種能幫助他人和提供支持的最佳位置。
　　但是，優秀經理不僅僅意識到一些實際的問題，也注意到雇員間關系的氣氛。優秀經理對他部下的感情，他們的切身利益和喜怒哀樂了如指掌。他深入基層，與員工談天，傾聽他們的意見，了解他們的想法。這有助于他防患于未然，及時發現問題而不致釀成大禍。
　　行動
　　進行一次對班子的意識考查。把直屬班子召集起來，用書寫板或掛圖讓他們每一個人回答，他們部下面臨的最大問題是什么。在進行這種測驗時，你也要回答同樣的問題。
　　用20分鐘時間，與有關的負責人員一起到下屬部門走走。每隔一人與他談上幾句，比如：“如果你想告訴我你在工作中遇到的最大問題，那就請講吧！”當場很快記下他的回答，然后是下一個，再下一個。
　　召集你的班子，給他們一份你的調查結果。對照一下意識測驗收集的答案，看看測驗說明了些什么。
記住
　　優秀經理不應該忘記，他的部下也必須意識到正在進行的事，并有自己的見解。
10.行為　
　　成功的人事管理全在于以身作則。
　　在每個工作日（甚至包括休息日）的每時每刻，人們都在觀察頭頭的一舉一動。這構成了周圍的人判斷上司的依據。
　　上司的行為舉止，包括他穿的衣服和如何穿著；包括他的發型和指甲修剪；也包括他們說的每句話。以及是否使用拉格菲爾德香水，或是否有狐臭。上司的行為舉止還包括辦公室的格調，以及如何回答電話（不同的回答，如“我是杰基·瓊斯”，或“這里是2348”或“瓊斯辦公室”，可以透露許多東西)；另外，還包括他的待人接物，即他是否表現得過分粗魯或者禮貌過度。
　　行為包括上司所做的每一件事。這是此書的立說之本。成就源自行為。
　　優秀經理完全了解并能控制自己的行為。在各個方面，他都有最高的行為標準。他不會瞪眼怒視抱著歉意破門而入要求緊急簽字的職員，當雇員關系部經理嘮叨不停時，他也不會不斷抬手看表。優秀經理從不大手大腳胡亂花錢，也不會在正式場合醉酒失態。他或許會說些笑話，但絕不會令人難堪。他的行為令人尊敬，并鞏固他的權威。
　　盡管如此，優秀經理知道他并非盡善盡美，他的行為舉止也不可能總是無可挑剔。但他總是向最高標準看齊，并希望他的班子也這樣去做。
　　行動
　　每時每刻注意自己的行為。當你與他人在一起的時候，要注意自己的每一個眼神。努力控制自己避免嘆氣、搔耳、搖頭或著窗外等習慣性動作。如果你想要向某人表達某種意思；那么就直截了當和客客氣氣地去做。與其不斷地看手表；倒不如打斷別人的發言，并且說：“對不起，恐怕我不得不在5分鐘內結束這個會議?！?
　　從現在開始，嚴格要求自己，自始至終十分注意和控制自己的行為。
　　記住
　　優秀經理為自己制定的行為準則應成為一個組織內的最高準則。 
11.信念
　　如果你不相信正確的管理途徑，那么別人也不會相信你。
　　你必須具有一系列的信念，作為你所采取的全部管理行動與決策的依據。
　　在以往的困難日子里，你也許會有過獨斷專行的信念。作為一個管理者你有權管理，而手下的人總是照你的吩咐去干。
　　現在，你也許有了較為進步的參與管理的信念。你可能會花相當多的時間與你的部下呆在一起；向他們請教該做些什么，鼓勵他們參與每樁事務。當然，如果大家都不響應，而你的上司又因為你一事無成而踢你的屁股，你也許會開始懷疑你自己的信念。
　　優秀經理有一整套明確的管理信條。他在多年中吸取自己及他人的經驗，接受錯誤的教訓，參加培訓或與其他熱衷于管理事業者進行探討，由此發展出自己的信念。
　　他逐步形成了一套他認為在管理過程中最為重要的價值標準。這是一套層次分明的信條，將人員與利潤聯系起來。舉例說吧，他的基本信條之一是將雇員看成是一種資產而不是一種成本。由此又派生出另一信條，即一種積極主動、相互支持、互為溝通、團結合作和明確果斷的管理風格必然是最有成效的。
　　這些觀念將成為優秀經理進行決策的基礎，例如在人員培訓與開發、招聘職員等各方面。
　　在這種多層次的結構中，他還有另一些信念，如關于薪金、工作條件或工會組織等等。
　　他的這些信念將共同構成一個完整的管理框架，使他能最有效地進行管理。這個基本框架事實上也是本書的基本結構，即成功地進行人員管理的結構。
　　行動
　　瀏覽一下本書的其他章節，你就可以領悟到優秀經理必須具備的一整套基本管理信條。它們與你自己的信條是否一致呢。
　　下班后邀請一兩位同事去喝一杯，與他們討論討論信念問題，這對你來說是極為重要的。你必須具有一套有效的管理信條。
　　問題
　　優秀經理的信念應不應該與他公司的信條一致呢？
12.信任
　　要信任你的部下，你必須信任自己。
　　誠如人們所說，眼見為實。
　　優秀經理親眼看著他的部下勤奮工作，看著他們取得成就，看著他們作出貢獻。
　　優秀經理信任他的部下，因為他相信大家會為公司、為所在部門、為他、也為他們自己竭盡全力。員工們為他努力工作，因為他們也信賴他，相信他會為他們盡心盡力的。
　　優秀經理信任他的部下，為他們感到自豪，為他們創造的業績、作出的努力，以及將要取得的成績而驕傲。
　　優秀經理不掩飾他的親眼所見，以此顯示他對部下的信任，讓他們知道他已看到他們在勤奮工作，取得成果并全力以赴。
　　而當他的部下表現不佳或出現差錯時，優秀經理會輕輕拍拍他的肩膀，告訴他們他自己也總是出差錯或本該做得更好些，告訴他們他當部下時也犯過無數錯誤。他告訴他們他仍然信任他們。
　　優秀經理信任部下的原因是他相信自己。他在自己身上看到了部下的那些弱點，也在自己身上看到了他們的那些長處。他相信，實際上也知道自己一直在盡力而為。他相信，實際上也知道他的部下同樣在竭盡全力。否則的話，他會馬上遇到這個問題。沒有人會承認自己沒有盡力。如果對“盡力”的看法有所變化，優秀經理會與有關人士一起探討這些不同之處。
　　行動
　　捫心自問：“我的部下是不是信任我？”如果你回答不出，他們很可能并不信任你。這可能是由于你不相信他們。再問問你自己，“我是不是相信班子內的每一位成員？”如果回答是否定的，或者其中有一個你并不信任。那么問題就嚴重了。最好與你最信任的部下商量，然后召見你所不信任的那個人看看問題何在，探討一下你為何不信任他或她（或者說為什么你認為他或她未盡心盡力）。不要責備對方，而只是慎重地探討問題所在。舍此別無他法。
　　問題
　　你是不是認為你的上司是一位優秀經理呢？如果不是，原因何在？如果你相信自己，那么就正視問題，幫助你的上級。
13.上司
　　不要忘記，你的上司同你一樣也是人。
　　有的時候，你可能并不這樣認為，但你的上司的確也是人。他（或她）有感情，有疑慮，有問題。不管你信不信，你的上司也會經常想起你。你上司肩負的擔子很可能超過了你的想象，并很可能還在分擔你的負重。你可能認為你的上司優柔寡斷、冷漠、不近人情。但是，你應該理解，他（或她）所承受的壓力是你覺察不到或無法正確估計的。
　　優秀經理不會投人所好，但是他會盡力幫助自己的上司，決不會見死不救。優秀經理尊重上司的威信，尊重他可能是經過艱難奮斗才身居要職的事實。優秀經理會力圖盡可能多地分擔上司的重負。他會自愿地為上司做事。而且，在向上司匯報問題時，優秀經理不會忘記伴以解決這些問題的明確建議。
　　優秀經理完全忠實于自己的上司。盡管他知道上司遠不是完美無缺的，而且有時雖不能說無能，但總有點欠缺（所有的上司都可能是這樣），但是你會發現，一個優秀經理永遠不會在背后說上司的壞話。如果他對上司有什么抱怨的話，他會對上司本人（而不是其他什么人）直接提出，就此問題進行坦誠布公的辯論。
　　優秀經理為上司兢兢業業地工作，對所應該做到的事盡心盡力。他從不試圖嘲弄上司，對他橫加挑剔，或使他出丑露乖。優秀經理不會抱怨上司的失敗，也不會在上司作出愚蠢主張時揪住不放。
　　優秀經或會力圖勸阻上司作出某項決定，但決定一旦作出，優秀經理會通情達理地接受決定，并且全力以赴地支持。
　　優秀經理所尋求的與上司的關系是一種公開、坦誠、支持與信任的關系。
　　行動
　　坦誠地回答下述問題：
　　你與上司之間存在什么問題嗎？
　　你與他（或她）是否討論過這些問題？
　　你是否曾投身處地地為上司著想過？
　　你是否從不在背后抱怨你的上司？
　　你是否完全忠實于他（或她）？
　　你是否尊重你的上司？
　　如果你的回答是，你與上司的關系有嚴重缺陷，那么就應該安排時間去見見上司，與他討論一下。在見上司之前先對上述問題的答案仔細地作些準備不必擔心失去自己的職務；坦誠務實地去解決問題比故意躲避不去解決強似千倍。
　　如果你覺得上司會因直言面陳而將你辭退，那么不管怎樣，你已麻煩重重。
　　記住
　　優秀經理對他的上司忠心耿耿。
14.上情下達
　　聽取情況介紹，作出情況介紹，而且要簡明扼要。
　　上情下達的原則是很重要的。
　　人們擔心存在這樣一種危險，即以另一種官僚主義制度來取代一個關鍵的管理任務。經理不再將向部下介紹情況視作他們的任務，而只是發布公司的簡報。
　　在一個我熟悉的公司里，高層經理們用幾個小時整理用來下發的兩頁公司簡報。而簡報的內容幾乎一成不變地充斥著“沮喪與厄運”（每當人們因好消息而有所希冀時，該公司財務副總經理總是不忘指出，“他們”會看到費用也將增加）。
　　筆者也曾看見經理們將簡報貼在通告欄上后，又到各休息室去放幾張在桌子上，讓雇員們閱讀。這才是正確的方式，這才是上情下達。
　　公司簡報被視作為“管理宣傳”。
　　優秀經理首先做到使自己每時每刻了解上情，然后保證盡快地下達。如果公司作出了書面簡報，那么他將用它來充實自己的下達內容。優秀經理清楚什么是他部下所關心的，并就這些內容作介紹。作出介紹后，他鼓勵部下提出疑問，如果他回答不了，“他就會去尋找答案。雖然公司簡報可能提及本月因外匯損失而需實行一項特殊規定，但優秀經理知道他的部下更喜歡知道新鏟車何時到貨，或者公司什么時候開始裝修員工的休息廳，或者新的入庫手續何日開始實行等等。
　　優秀經理堅持簡明扼要地介紹情況。他總是恰當地、面對面地和經常性地這么做，他還總是給予足夠的提問時間。優秀經理經常性地發布情況介紹，并在必要時作即興式的介紹。
　　行動
　　如果近一個月以來你還未曾親自對部下介紹過情況，那就該立即被開除。
　　檢查一下你的工作日程，在今后4個星期中安排充足時間介紹情況。這是頭等重要的事。仔細準備你的介紹，利用最近的公司簡報，但重點必須放在部下最為關心的事情上。給予充分的提問時間。不要只作直接對部下的情況介紹，應進一步幫助他們向下傳達情況。
　　記住
　　人們喜歡聽取優秀經理的情況介紹，這比小道消息要好得多。
15.關心
　　關心你的部下，那么他們也會關心你與公司。
　　切忌假作關心。如果你不想為部下費神，那么也就不必費神作假。
　　盡管組織的人事政策可以是“我們要成為一個關心雇員的雇主”，但除非每個部門的主管、經理、主任都關心他或她的員工，這句話將毫無意義。
　　優秀經理關心他的員工，盡其所能地幫助部下解決困難。此外，他表現出對別人的關心，表現出對部下成功的欣喜和對他們失敗的體諒。他關注員工們的業務訓練、技能的發展，以及事業的進步。只要有必要，他還會小心地提出意見與忠告。他總是使自己隨處可見。
　　當員工家里遇到不幸時，優秀經理特別關心，看能否給予任何幫助。他不貿然行事，但十分關注。當員工碰到個人問題時，他會給予假期，而且常常先于他們開口請假。
　　如果有人生病，他會送一張慰問卡、一束鮮花、一些雜志，甚至一瓶威士忌。他的關心是真誠的，甚至不惜為此打破規章。
　　然而最重要的是，在他人發生問題時，優秀經理總是到場詢問問題所在。他就是這樣關心他人的。
　　行動
　　規定自己從現在起每天起碼要做一件關心部下的事。這并不需要太多的想象力。比如，了解一下今天誰因病缺席，并作出某種關心的姿態，如送一張慰問卡等。這并不只是福利部門管理者的任務，這也是優秀經理的份內工作。又如，去探視一下病了一段時間后剛上班的某個人，對他或她的利益表示一些真誠的關切。
　　注意你的部下并示以關懷。對你來說，部下是十分寶貴的，你應該為他們自豪。
　　記住
　　如果你想要成為一個優秀經理，你必須關心別人。
16.關心
　　關心你的部下，那么他們也會關心你與公司。
　　切忌假作關心。如果你不想為部下費神，那么也就不必費神作假。
　　盡管組織的人事政策可以是“我們要成為一個關心雇員的雇主”，但除非每個部門的主管、經理、主任都關心他或她的員工，這句話將毫無意義。
　　優秀經理關心他的員工，盡其所能地幫助部下解決困難。此外，他表現出對別人的關心，表現出對部下成功的欣喜和對他們失敗的體諒。他關注員工們的業務訓練、技能的發展，以及事業的進步。只要有必要，他還會小心地提出意見與忠告。他總是使自己隨處可見。
　　當員工家里遇到不幸時，優秀經理特別關心，看能否給予任何幫助。他不貿然行事，但十分關注。當員工碰到個人問題時，他會給予假期，而且常常先于他們開口請假。
　　如果有人生病，他會送一張慰問卡、一束鮮花、一些雜志，甚至一瓶威士忌。他的關心是真誠的，甚至不惜為此打破規章。
　　然而最重要的是，在他人發生問題時，優秀經理總是到場詢問問題所在。他就是這樣關心他人的。
　　行動
　　規定自己從現在起每天起碼要做一件關心部下的事。這并不需要太多的想象力。比如，了解一下今天誰因病缺席，并作出某種關心的姿態，如送一張慰問卡等。這并不只是福利部門管理者的任務，這也是優秀經理的份內工作。又如，去探視一下病了一段時間后剛上班的某個人，對他或她的利益表示一些真誠的關切。
　　注意你的部下并示以關懷。對你來說，部下是十分寶貴的，你應該為他們自豪。
　　記住
　　如果你想要成為一個優秀經理，你必須關心別人。
17.變革
　　進步是變革的同義詞。
　　一個組織內如果沒有變革，那么該組織就會成為一個極度乏味的場所。它的產品過時，設備破舊，服務落后，環境枯燥無味，隊伍死氣沉沉。
　　陰郁而又消沉的人總是反對變革，他們滿足和安心于已熟悉的事物。無論是新的計算機系統，新的上級，還是新的辦公室，變革都使他們驚慌失措。
　　優秀經理清楚地知道，除了變革別無其他選擇。環境無時無刻不在變化（新的市場、新的政府、新的觀念），與此同時，競爭總是激烈地進行著。這些逼迫人們尋求更有效的工作方法、新的技術、新的產品、新的銷售運動，甚至新的人員。
　　優秀理經喜歡變革，在變革中興旺發達。變革給他以激勵，使他因工作中充滿挑戰而感到充實。當然，他了解部下的擔心和不安，因此他常與他們在一起，解釋和討論變革的必要性，消除他們的顧慮，激起他們的興趣。他勸告他們改用新的電子通信系統是絕對必要的；報酬支付中的反常情況導致除了采用新的崗位評估系統已無其他選擇；空間的狹小意味著需要搬遷到路對面的新辦公室去。優秀經理有時還得好言相勸，說明由于自動包裝線的建立，現在必須改變人員配備的水平，同時消除他們的疑慮，說明自然減員將足以抵消裁減。
　　不管是何種變革，優秀經理盡力注意不使他的部下出差錯，并盡可能為他們考慮。他不倉促從事，而用大量的時間與部下商討，爭取他們的支持，取得他們的同意和合作。優秀經理最不愿做的事是強行變革，不過，有時候這是他不得不做的。
　　行動
　　到你主管的部門去走走，問問你碰到的每一個人：“你想要在這里看到的變化是什么？”與你的直屬下級討論你的調查結果，并制訂計劃推行大家都同意的變革。然后回到主張變革的部屬中去，向他們建議你的計劃。
　　問題
　　誰能變革優秀經理呢？
18.特 性
　　一個經理的特性，反映在位或她班子的特性之中。 
　　無特性就等于無色彩。無特性就是沒有個性，沒有生活、沒有激情、沒有興趣、沒有活力。 筆者曾碰到過一些無特性的經理，他們日復一日無所事事，把文件推來推去，坐等問題放到辦公桌上，然后又轉給他人。如果說這樣的經理有什么特點的話，那就是整日唉聲嘆氣和挑剔他人，包括上級、同事、甚至下級。 
　　作為一個經理，缺乏特性可以說是糟到了極點。 
　　優秀經理具有特牲少是個人物。他的特性表現在他與部下、上司和同事的相處上；表現在他審時度勢和處理所遇問題的方式上；還表現在人們喜歡的他的一些怪癖上。他的特性給人們每天的工作注入了豐富色彩。 優秀經理的特性表現得淋漓盡致，具有人們看得見說得出的鮮明標記。人們會對新來的同事這樣介紹優秀經理，"對于張總，你必須記住的一件事是，在星期一早上躲著他點，這是他會對你發火的唯一時間。如果你有什么事，總在午餐后再去找他。"在另一個部門；人們或許會這樣談起他們的經理：：我要告訴你一些有關陳經理的情況，他是個好上司，但在挨過他的臭罵之前，你還不會了解他。得有點思想準備，你會有那種經歷。但在那之后，你將獲得他的完全信任和支持。" 
　　優秀經理的特性將反映在他部下的特性之中，因為他們將體現他的價值觀和他的信念。對他重要的東西對他們也將同樣是重要的。 
　　行動 
　　在你工作日志的背后寫上："從現在起，我決不做任何扼 殺別人特性的事情，包括上司、高級經理、總經理、下級、同事 和一切相識者的特性。" 然后考慮一下發展你和同伴的特性的途徑。要成為一個 優秀經理，你的特性必須有鮮明的標記。什么是你的標記呢？ 好好檢查一番。同人事經理推心置腹地談談，讓他幫助 你取得一些反饋，看看人們如何看待你的特性。 
　　記住 
　　優秀經理集中體現公司的最佳特性。
19.總 經 理
　　如果總經理不是優秀經理，那末組織內很少有其他人 能成為卓越的管理者。 
　　令人憂慮的事是許多總經理并不是優秀經理。他們可能在 財務管理、兼并策略、長期計劃、商業運轉和經營等方面 十分出色；但作為一個優秀經理卻有所欠缺。這樣的總經理 往往不重視人的問題，甚至更不重視提高領導和管理能力這 一關鍵性任務。 
　　如果總經理們確信，取得利潤的唯一途徑是使本組織內擁有盡可能多的優秀經理，那么他們自己就必須首先是優秀經理。他們得樹立一種榜樣，展現一種讓其他高級經理效仿的領導風格。最不好的是，一方面鼓勵高級管理人員在前?quot;探路"，另一方面自己卻縮在后面；一方面發布(由人事部門制訂的)政策指令，強制推行績效評估，另一方面自己又不去貫徹；以及一方面聲稱管理的提高和培訓是必不可少，另一方面卻一再削減管理和培訓的預算。 
　　身為優秀經理的總經理會將許多非人事方面的任務委托給部下，而將時間盡可能花在組建一支高水平的卓越管理者隊伍上，并幫助他們建立自己的班子?？偨浝磉€會在組織內四處走走，盡可能接觸更多的人。他(或她)具有如何成功管理部下的明確法則，并貫徹于整個組織。
　　作為優秀經理，總經理將把本書所闡述的大部分道理付諸實踐，深知作為公司的頭頭，只有他或她才能創造出一種環境和氣候，使其他優秀的管理者得以一展宏圖。
　　行動
　　如果你是一個總經理，不妨委托一位顧問，在各級管理人員中進行一項人際氛圍調查，以確定大家是否認為你是一個優秀經理。調查結論與公司成績的相關性或許會使你大吃一驚。
　　記住 
　　要使一公司成為有第一流成果的第一流企業，總經理必須是優秀經理。
20.清 晰
　　你愿意駕駛一輛視野不請的汽車嗎? 
　　獨斷專行的管理者在這方面做得很差，那些"以我為中心"的領導人尤其如此。他們發出的指令沒有人理解，也沒有人敢提出疑問。獨斷專行的人自以為是地認定，他自己理解的別人一定也理解。每個人都四處奔忙著試圖貫徹其指示，但心里明白自己免不了要為錯誤判斷頭頭的意圖而受到訓斥。這就是生活! 
　　優秀經理非常清楚公司對他的要求，也清楚自己怎樣去完成。不僅如此，他還使部下也清楚各自的職責。他講話時斟酌再三，決不信口開河。他說一是一，從不模棱兩可。在難以決斷時，他也不會舉棋不定。他把自己的想法向部下攤牌，然后一起推敲，直到他們理解。
　　反過來，在部下有問題求教于他時，他也會百分之一百地搞清楚問題所在。在弄清楚以前他決不作任何臆斷，他會徹底地把問題問明白。
　　行動 
　　在今晚9點半停下手中的事，給你的妻子(丈夫，或伙伴)沖一大杯熱巧克力飲料，請她(或他)做一次模擬工作場所的試驗，并打開錄音機。 用5分鐘時間說說你當前工作中最重要的事，再用5分鐘時間回答和澄清問題。 然后關上錄音機，重新打開電視，喝稱的巧克力飲料。第二天晚上9點半，讓你的伙伴停下手中的事，給你沖一 杯熱巧克力飲料。打開錄音機，讓你的伙伴重述你昨天告訴 她或他的事。
　　比較一下兩段錄音。如果兩者完全一致，那么你不但是 一個優秀經理，而且還有第一流的伙伴(與廠里為你工作的 人相比，你的伙伴對工作中這些重要事務應該是同樣清楚的)。 
　　記住 
　　優秀經理知道，沒有清晰度，就看不清各種事物的形態。
21.氣 候
　　一個領導人采取的每一個行動，他(或她)作出的每一個決定，都會對組織內的氣候產生直接影響。
　　氣候是指部下對上司和公司有何種感覺。氣候可用熱、冷 、溫暖、潮濕、暴風雨，或者其他許多詞匯來形容。當然，氣候也可以是晴朗無云的。
　　 糟糕的上司從不把自己的時間留給部下，他們無視部下的存在，而只顧及更重要的工作，如財務計劃、推銷活動、工程檢查、或出國旅行等。他們的疏忽在所屬部門內造成了一種不愉快的氣候，員工土氣低落；失去進取心。有時候這種疏忽致使人們無所適從，日常問題也得不到解決。這會給人以貢 獻得不到承認的感覺，也使整個班子精神渙散。
　　 而優秀經理以發展一種溫暖、互助合作的氣氛為目標。 在這種氣候之下，人們期望并且接受高標準，班子的目標十分 清楚。優秀經理執意創造的氣候能使每一位雇員全心全意投 入公司的目標，并為之奮斗。
　　 因而，優秀經理以相當多的時間來發展這種氣候，使部下明了對他們有些什么要求，知道自己的貢獻得到了承認，感到 整個班子配合良好。
　　 優秀經理會經常檢查氣候。有時是直接的，如召集一些 人檢查決定氣候的各項因素；有時是非正式的，如下去走一定 與員工聊聊天。他可以從人們的工作情況，從人們對同事、對 上司以及對他本人的態度，覺察辦公室或工廠車間中的氣候。 他能夠從員工是否嘻笑或是否沮喪中感覺這種氣候。他能從 員工對他的話所流露的興越，從他們的。抱怨與牢騷或從他們 的尋釁鬧事中揣摩出這種氣候。
　　行動 
　　檢查以下3個關鍵性的氣候因素：
　　 (1)是否每個人都清楚自已在做些什么?
　　 (2）他們是否感到自已的貢獻得到了承認？ 
　　 (3)他們在一個班子里是否配合默契？ 
　　 讓你的組織發展專家(不論他是顧問還是人力資源專家) 調查一下氣候。先是非正式的，但如果真有問題，委托他進行 。一次更為正式的調查。仔細注意調查中的各種發現，不要視而不見；不要忘記，你對自己管轄范圍內的氣候有著最大的。
　　 記住 
　　 對一個優秀經理來說，氣候是決定績效的一個關鍵因素。 
22.承 諾
　　承諾并不一定保證成功，但沒有承諾肯定失敗。 
　　我遇見過數以千計缺乏主心骨的經理，他們都是發現問題 的專家，但在尋找解決的途徑時卻不愿承擔義務。
　　承諾要有勇氣，并敢于擔風險。這意味著向其他人奉獻出你的一切，與他們的目標取得完全一致。 
　　承諾不能由公司強加，它是自發的，要以一個人的內心信念為基礎。
　　缺乏主心骨的經理掩飾自己的抉擇、躲躲閃閃地避免承擔義務。他們口若懸河卻難得腳踏實地。他們的所作所為是人們司空見慣的：空話連篇而無實際行動。他們不愿今天為 你投入行動，而寧可讓你明天失望。
　　人們尊重優秀經理，因為他準備對他們承擔義務。他會向上司作出承諾，保證下周增產4%，或者保證新廠在3個月內投產。他也準備對下級承擔責任，比如將新的空調機安裝 起來，或解決出差的補貼問題。優秀經理答應為某人做的事 他會全力以赴地完成。 
　　然而，你絕對看不到優秀經理允諾那些他明知不可能做的事。對那些雖有疑問卻有希望的事，他會挺身而出承擔風險，但如果他確認某件事完全不可能，那么他決不會承諾。不過，這種情況很少發生。優秀經理能盡人事，做其他經理也許認為是不可能的事。(要不我們怎么能登上月球呢？) 
　　行動
　　列出你對他人--同事、上司、部下--作出的承諾。如果你沒有承諾任何義務的話，那你和你的公司就有嚴重的麻煩。
　　檢查一下你開列的清單，保證兌現每個承諾。如果還未兌現，要設法彌補。
　　從現在起，作為一條管理原則，每當有人要你作出決定或采取行動時，你都應該向請求者作出承諾。你必須說一是一貫徹始終。如果你怕會忘記，那就格承諾用書面記下來?！?
　　記住 
　　優秀經理總是對人承擔義務，承諾的證據是他的行動，而不是他的語言。
23.溝通
　　溝通并不是包治一切勞資關系問題的靈舟妙藥。
　　如果認為只要通過組織渠道將更多的信息灌輸下去，你與雇員的關系問題就會迎刃而解，那就太天真了。然而，我的確在最高層見到過這種天真。認為只要將公司的問題告訴雇員，只要將具體事實告訴他們，他們就會理解，那真是妄想； 這恰巧是他們顯然做不到的，而且總是做不到。 
　　在充滿不信任的組織內，自上而下的信息溝通運動總是： 被雇員們看成是公司的宣傳和洗腦子。雇員們會懷疑是圈 套。他們會說："他們又來哄騙我們了。"或者說："他們又在想方設法軟化我們了。"
　　卓有成效的溝通必須具備信任。要取得信任，你必須創造一種環境，使得雇員們能夠真正地與你溝通，你必須真誠地傾聽他們的意見，并隨后采取相宜的行動。 
　　因此，在進行溝通時，優秀經理從另一頭開始。他讓部下與他交談，鼓勵大家就各種感興趣的事提出問題。他不惜對此花費時間。如果有入對來自尼日利亞的匯款感興趣，他會告訴他，但他不會將這種信息強加于人。
　　然而，行動勝似語言。你可采取你喜歡的所有溝通方式， 但如果沒有相應的行動，那就誰也不會相信。危險在于只會 喊"狼來了"，或懷著"且看明天"的心態。 在溝通問題上，優秀經理從不說他不相信的事，也不會言不由衷。除非他真的相信，他決不會說："如果我們不能將成本削減10%公司將會破產。"他的一言一行都令人確信不疑，這就是為什么他的部下相信和信任他。不僅如此，當他們與他交流時，他們知道他確實在傾聽，并會隨后付之以適當的行動。
　　行動
　　工間休息時到茶室擊坐坐，或在煮咖啡時去辦公室串串
24.同 情
　　人的管理是同情和競爭的交叉。 
　　感情是一種實際存在，每個人都有感情。有些人顯露感情， 有的人壓抑感情。
　　管理的關鍵技巧之一就是確定和認識他人的感情。如果 這種感情是消極的，如羞澀、負疚、失面子、無能為力、自暴自棄、困惑、自卑等等，你應幫助其轉變為積極的感情，如自豪、自信、滿意、理解、歡樂、得意、友善等。
　　一位經理認同他人情感的程度，就是他（或她)具有的同 信心的程度。 忽視他人情感的合理會必將自受其害。他將表現為一個沒有同情心、冷酷和自私自利的人，一個待部下如同機器的人。 
　　優秀經理對部下懷有同情心。當漢克因患靜脈曲張而住院動手術時，他表示同情。當桑德拉遭到另一位愛尋釁的同事的大聲呵斥時，他表示同情。當梅格臺會計考試中成績不佳時，他表示同情；當某一位上司在他面前出洋相時；他也表示同情。 
　　優秀經理通過幫助他人克服消極情緒來體現自由的同情心。他力圖注入溫暖、鼓勵、支持和幫助，以緩解難題和給人以信心。他會說服漢克確信外科醫師的醫術，并答應直為他保留職位。他安慰桑德拉，告訴她在他看來，她并非一無是處。他會告訴梅格考試中難免有失敗，并鼓勵她再做嘗試。 當然總難免有失敗者，優秀經理對他們也會表示同情。
　　對于有時他不得不辭退的人員，對于失去了親人或患有終身殘疾的部下，他都懷有深切的同情。他不會虛情假意，他也不會使他們安生希望。但是他會盡一切力量幫助他們擺脫困境。
　　行動 
　　當你與某人打交道時，捫心自問一下：“他今天有何感覺？”你不一定總能回答得出，但你可以設淵清理。你也許能表示一些同情并給予幫助?？傊?，要經常設身處地為他人著想，顯示一些同情心。 
　　記住 
　　對優秀經理也表示一些同情，他也有感情。
25.競 爭
　　人的管理是競爭與同情的交叉。
　　競爭激勵改進。然而，任何競爭都應該有規則，遵循道德、法律和倫理。如果是內部競爭，還要遵循公司內部的政策。
　　優秀經理鼓勵競爭，鼓勵他的班子在每一回合中都獲 勝利，成為公司的尖子。他鼓勵公開競爭，憎惡背后的“政治” 競爭。如果他負責晚班，他會激勵他的班頭提高產量，超過早班與中班，并鼓勵他們提商質量水平。如果他是某地區的銷售部經理，他會鼓動自己的班子在銷售水平上超過其他地區。
　　優秀經理還鼓勵大家自我競爭，例如超過上個月的生產記錄，或者超過上月的收入數字。
　　優秀經理也鼓勵個人之間的競爭，比方說在服務領域爭當本月的“最佳雇員”。即便如此，他將保證公平競爭，保證每一個人都有均等的機會參與競爭。
　　在不同的層次上，優秀經理鼓勵部下參與競爭，力求晉升到其他部門，獲得業務發展的機會，或取得業務培訓課程的最高分。他知道，為了使他的公司能在充滿嚴酷競爭的現實中繼續存在，需要在全體員工中鼓勵一種競爭精神。
　　然而，優秀經理在鼓勵競爭的同時，也保護自己的隊伍，不容許任何人騎在他們頭上，也不允許任何人在競爭過程中成為犧牲品或受到損傷。只有與同情相結合的競爭才是健康的。這是利潤與人之間的平衡。
　　行動
　　安排兩種競爭：
　　(1)一種是簡單的競爭，借此使你的班子與公司的另—個班子進行競爭。不要消極地競爭，即便在兩個財務部門之間也可以組織競爭。與你的班子商量一下該如何組織競爭。
　　(2)另一種是你所管轄的部門內所有人都參加的個人競爭。如果你不知道該如何組織，可以同手下商量。他們會提出建議，比如最佳的守時競賽，最佳的出勤記錄，微笑服務比賽等。來個公司基本知識競賽如何？ 
　　記住
　　對優秀經理來說，競爭不但導致成功，而且有助于使工作成為巨大的樂趣。 
26.沖 突
　　沖突應該始終表面化，不要將它掩飾起來。
　　優秀經理總是使沖突表面化，這樣可以使之受到審視、研究與解決。
　　優秀經理能覺察沖突。他不一定一開始就能看到；但他能感覺到沖突在爆發前的騷動與醞釀。從人們的談話方式、某些冷嘲熱諷、頻繁的尖刻評論，以及一系列小摩擦中，他能揣摸到沖突的存在。
　　有時候問題會鬧得很大，比如兩個部門之間因報酬差別而引起的沖突。而有的時候問題相對較小，比如班子內兩個成員間的個人恩怨。
　　一旦優秀經理感覺到沖突的存在，他會將它表面化。他將搞清事實真相，然后找出問題的根源。他會把對立各方召集到桌邊，把沖突公開．他或許會說：“我也許是錯的，但我感 到對于擬議中的轉讓有些小問題正在醞釀之中?！?
　　攤開沖突之后，他會讓對立各方暢所欲言，直至大家達成一個解決辦法。如果不能如此了結，他會要他們同意由他進行仲裁，而他的決定將是最終的。
　　有的時候，優秀經理自己也會有內部沖突，比如當他覺得公司正在采取不明智的行動時。他將與上司討論這些問題， 并保持開誠布公的態度。除非他能說服上司改弦易轍，他將最終接受公司的決定。但如果存在道義上的沖突，那他只有一種選擇，即辭職。他會這樣做的，公司也知道這一點。這種情況很少發生，因為只有在他的原則與公司的原則相一致時他才能如魚得水。 
　　行動
　　深入思考一下你主管部門的近況。絕對不要欺騙自己， 不要像鴕鳥那樣把腦袋埋在沙里。你是不是感到有沖突或潛 在沖突之處?如果有，就召集大伙討論你的擔心。將問題公開，聽取他們的意見，不光是對沖突的看法，而且包括如何解決。然后將它解決。
　　記住
　　優秀經理所到之處，沖突難以滋生。
27.贊 同
　　以贊同進行管理并不是放棄職責，而是加強權威。
　　在一些頑固而獨斷專行的管理人員中流行著一種說法，認為以贊同來進行管理意味著軟弱無力。
　　但事實上，以贊同進行管理是頗有難度的，而且是任何領導者使部下緊隨其后的唯一途徑。 贊同涉及到說理和接受道理。優秀經理是講道理的并且顯示自己是講理的。他在作出最終決定之前，會與部下磋商 以求取得一致。一旦作出決定，他將陳述理由。有時候，他的 決定會與某一部分人的利益相左，但是他們會贊成這個決定，因為他們知道，他已充分聽取并認真考慮了他們的意見，他是以公正與客觀的方式行使自己權力的，而且他是不得不作出 不利于他們的決定的。
　　為了取得贊同，優秀經理花大量的時間與部下待在一起， 解釋情況的復雜性，說明影響最后決定的諸多矛盾因素。他征求他們的看法，并加以鄭重考慮。他會站在他們的立場上考慮影響他們的任何問題。同樣，他也請他們設身處地考慮 他不得不作出的決定。
　　優秀經理知道，以贊同來管理不同于以許可來管理。他不會為改變人員的安排去求得工會的許可，也不會為安裝一臺新機器而請求部下許可；他會尋求他們的贊同，但他知道決定最終得由他來作出，因為只有他有權作這個決定，并對此決定負責。 
　　行動 
　　回顧一下你最近作出的一些影響到部下的重要決定。你能坦率地回答，你曾征求過他們的同意嗎?你能坦率地回答， 他們是支持你的嗎?如果有什么決定與部下的觀點不同，你能否如實地說，你曾特意向他們說明了理由? 要求自己推遲作出影響到部下的決定，直至你有機會掂量他們的意見并尋求他們的贊同。但必須記住，尋求贊同并非請求許可。
　　記住 
　　雖然優秀經理總是尋求贊同，但是他知道，要每個人都同 意他的最終決定是極為難得的。
28.堅 信
　　要有堅信自己管理主張的勇氣，必須準備丟掉烏紗帽。 
　　這是一個巨大的考驗。它發生于經理們面對公司的不公正，低下腦袋不敢正視或者不敢大聲申張正義的時刻；發生于你與上司意見嚴重分歧，而處心積慮地在背地破壞他(或她）的計劃的時刻；發生于某個搗蛋鬼再次惹出麻煩，而你卻故意視而不見的時刻；發生于你寧可暫時解決令人頭痛的小問題，而不愿忍痛快刀斬亂麻的時刻。
　　優秀經理有堅持信念的勇氣，這種勇氣給他以力量，而上級領導也知道他有此勇氣。
　　眼見不公正的存在，比如發現公共事務部沒有聽取某人的申訴，或當某人對其下級實施報復，他會站出來主持公道。如果與上司的意見嚴重分歧，他會當面把問題攤開；如果這是個根本問題，那他要么被對方說服，要么就辭去職務。 
　　行動 
　　晚上回家與妻子(丈夫或伙伴)進行一次模擬討論，討 論一下你準備在事態發展到哪個階段作好丟掉烏紗帽的準備。要仔細想想，因為你有家庭，又有財務負擔。你得知道 其他工作不是那么容易得到的。你真有堅持自己信念的勇氣嗎? 或者，你是不是一個沒絕有脊梁骨的可憐蟲，毫無主見地跟著公司轉，只令刺痛別人而不干他事? 想一想你準備不惜丟棄烏紗帽的場合。你有這種勇氣嗎? 真的有嗎? 
　　記住 
　　如果你沒有堅持自己信念的勇氣，那你就不可能成為一個優秀經理。
29.合 作
　　除了一起工作和相互合作，難道還有其他途徑? 
　　一起工作之外的唯一選擇是互相拆臺。 當某人與你作對時，并不總是明顯的。這類事情是逐漸 發生的，而你還不知道這究竟是為什么。人們會忘掉要做的事。在更多情況下，不合作表現為漠不關心、無功于衷和不感 興趣，即其他人不愿為你出力。
　　人們不予合作是因為他們與你意見不合，但更多的原因是因為他們覺得你與他們意見不合?！拔覟槭裁匆獮樗傩? 他從不想著我，除非有求于我?！?
　　優秀經理尋求合作并得到別人的合作。他得到合作是因。 為他與部下意見一致，不僅在需要完成的工作任務上，而且在維護他們的利益、支持他們和為他們盡心盡力上與他們心心相印。優秀經理與他的部下合作，幫助他們解決問題，作為回報，他們也與他合作。合作是雙向的，每一方知為對方盡力。如果你不與別人合作，你也就不必指望別人與你合作。
　　因此，優秀經理總是以身作則，在合作中采取主動。他不會等到有了事再去尋找合作。如果某人要他幫助頒發獎品， 他一定幫忙；如果某人要他給銀行寫一份介紹信，他一定合作；如果他的上司要他陪同一個外國代表團參觀，他也一定給予配合。對于合作，優秀經理總是很愿意的，他不會找個理由，借口困難太大。他會盡一切力量與他人合作，對他們所需之處給予幫助。
　　行動
　　開列一份名單，舉出你必須與之密切共事的20個人。然后依據他們的合作程度排列起來。前10名可置之不顧，因為他們不會有問題。接著分析一下最不合作的后10人，問問自己為什么。如果你的回答是原因全在他們一邊，那么再看一 遍后l0人的名字，并問自己：“他們不予合作，是不是因為他 們認為我不與他們合作？”要無情地進行自我批評，你也許能從中學到不少東西，既幫助了你自己，也幫助了他們。
　　記住:　　是許多人的合作造就了優秀經理。

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