并購中的人力資源整合

發布人：admin     日期：2009-06-22

20世紀90年代以來，隨著全球一體化加快及貿易投資壁壘的消除，并購已成為一種國際化的行為。對于此 類收益和風險并存的豪賭，除了媒體的狂轟濫炸，業界也是眾說紛紜，莫衷一是。譽之者稱其為雄才大略，毀之者則目其為啼笑姻緣。那么這究竟只是國人的杞人憂 天，還是鋪滿鮮花的陷阱?人力資源整合管理在并購成敗中舉足輕重。有效的人力資源整合并不必然保證企業并購能夠成功，但是無效的人力資源整合管理必然導致 并購失敗。 我們可以從以下這則案例中窺見端倪。 　　企業并購過程中，由于不同企業文化背景必然存在差異，因此并購中難免文化沖突的產生及人力資源重新 整合的過程。實際上人力資源整合是一個理性的能量積蓄過程，要靠程序、制度和方法。但是真正蓄積能量到一定的程度，達到變革的拐點，就需要感性的企業文化 來突破天花板，挖掘協同效應。 　　如何通過有效的人力資源整合途徑，尤其是文化整合，充分保留最寶貴、最具升值潛力的人力資源，使企業并購的預期目標得以實現，是任何一家進行并購的企業必須認真探討的問題。 企業并購的尷尬現狀及誤區分析 　　雖然企業并購活動已經成為企業擴張的有效途徑之一，但一個不容樂觀的事實是，超過半數的被調查企業 的投資回報率遠低于企業并購前的水平。如果從投資回報率的角度來看，僅有25%的并購案例可以稱作是成功的。Marksirower 在1997 年調查了發生在20 世紀90 年代的168 宗并購交易， 發現有1/3 的并購活動減少了公司價值。 　　翰威特認為，導致企業并購失敗的原因很多，其中很重要的一點是：在企業并購的人力資源整合過程中，存在一些誤區，以致并購后的人力資源整合不到位，從而最終導致了并購活動的失敗。 　　誤區一：只注重資產財務整合不注重人力資源的整合 　　在并購實踐中，許多企業未將人力資源整合工作放到戰略高度加以考慮。一份調查報告表明：在并購之 前，只有不到20%的公司考慮到并購后如何將兩公司整合到一起。實際上，現代企業競爭的實質是人才的競爭。企業并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有 效地整合雙方企業的人力資源。據P?普里切特和D?魯濱遜的調查，在并購的第一年內，有47%的高層管理人員會辭職，在三年里，這些人中的72%會最終離 開，在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢，并購方所得到的，不過是一個失去了靈魂的空殼。并購方將不得不花費大量的時間和精力去 尋找新人來代替這些離職者。而這種現象產生的原因在于：在很多企業并購中，收購方往往對資產、財務、銷售、生產等方面的整合非常關心，但是對怎樣將雙方的 人力資源進行有效的整合卻考慮欠妥。事實上，被并購公司的優秀人才是一筆巨大的財富，如何通過有效的人力資源整合來保留關鍵人才是并購成功的關鍵因素之 一。 　　誤區二：人力資源整合開始得過晚，并缺乏周密的計劃 　　并購活動失敗的主要原因可以歸結為兩個方面：一是交易缺口(Transaction Gap)，二是轉化缺口(Transition Gap)。前者可以通過并購談判，討價還價來彌補;而后者需要通過并購整合戰略來實現。在并購實踐中，許多并購企業將更多的精力放在了交易缺口的彌補上， 而沒有充分重視并購中的整合策劃，更缺少周密的人力資源整合計劃。一種較為普遍的經驗模式是，將并購和整合作為兩個分立的過程，并購協議簽訂之后，并購過 程終止，整合過程開始。這種模式看似合理，然而在大多數情況下由于人力資源整合過晚，而且缺少事先周密的計劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，容易 使人力資源整合工作偏離整個并購的戰略方向，后果不容忽視。 　　誤區三：整合手段過于單一，忽略對文化的整合 　　如同其他有機體一樣，企業也是一個生命體，存在一定的性格，我們稱之為企業文化，實際上就是企業的 經營理念、待人處事方法，習慣風氣和員工情緒。研究認為，并購完成后兩企業文化和管理風格的沖突是整合面臨的最大困難。事實上，并購中文化的不兼容與財 務、產品和市場的不協同一樣會產生并購風險，甚至是導致并購活動流產的“罪魁禍首”。 美國管理大師德魯克指出，與所有成功的多元化經營一樣，要想通過并購成功地開展多元化經營，需要一個共同的團結核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上 的姻緣”。Coopers & Lybrand研究了100家并購失敗的公司，發現有85%的首席執行官承認，整合后管理風格和公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。 　　可見，文化整合對人力資源整合至關重要，但令人遺憾的是，在人力資源整合實踐中，并購企業更加傾向于使用物質激勵、高職位激勵等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚顯單一，而且事倍功半。 　　誤區四：沒能認識到目標公司核心人員的價值 　　在并購實踐中，很多企業沒有充分認識到：企業最有價值的是員工的生產力、創新能力和知識。巴奈特國 際公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨詢公司的刊物《CIO企業雜志》中這樣寫道：“如果知識和經驗用不上的話，那么從并 購中獲得的最根本的價值就會很快消失。一旦這些資產丟失了(通常是被競爭對手得到了)，就不可能再奪回來。任何一個頭腦清醒的經理都不會讓有價值的固定資 產這么輕易地落入競爭對手手中?！比绻切└挥袆撛炝蛣撔履芰Φ膯T工對在新組織內是否會有一個合適的位置沒有信心的話，他們就會尋找其他機會。那么并購 方得到的除了品牌之外，也許只剩一個空殼。 　　誤區五：缺少系統評估和全面留用管理人員和技術人員的計劃 　　誠然，越來越多的并購方開始意識到關鍵人才留用的重要性，但是目前系統化的評估，和全面的留用方案 仍然嚴重缺失，而是僅僅憑借被并購公司的業主或高層主管的評語，或者外部咨詢機構專業人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就草率地作出誰好誰差的 判斷，并據此作出一些表面化的、不系統的挽留措施。實際上只聽取并購方，外部咨詢機構或被并購方這三方意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都有失頗 偏;只有綜合這三個方面的意見，才能獲取較為完整和客觀的信息。并且，在此基礎上從溝通、人文關懷、薪酬激勵等方面制定一個全面的人才挽留計劃，才有可能 有效保持留用人才的積極性和敬業精神。 　　以上是目前企業并購的人力資源整合過程中的幾個常見誤區。鑒于人力資源整合在企業并購中的重要意 義，我們應該把人力資源整合工作提高到戰略的高度，制定全面的人力資源整合策略，在企業并購的整合過程中消除這些誤區，從而使企業能夠將紙面的協同效應轉 變為實際1+1>2的業績增長。 人力資源整合策略分析 　　我們說，協同效應一挖掘，就是一個寶藏。翰威特認為，人力資源整合工作是一項復雜的、充滿變化的系統工程，需要并購企業有極強的操作能力，這就要求并購企業能夠在實踐中摸索出更好的對策，使并購真正成為推動企業價值提升的有效手段。 　　策略一：選擇科學的整合模式和程序 　　在整個并購流程中，人力資源的整合舉足輕重，人力資源的努力貫穿始終。人力資源整合具有很強的實務性，需要考慮并購的具體情況，因此，在整合前需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。 　　在盡職調查階段，主要著力于戰略評估，人力資源負債和協同效應評估以及協助談判，在準備整合階段，則主要致力于建立項目辦公室，制定100天計劃和制定改進計劃。 　　策略二：盡早開始，制定周密的整合計劃，引入專業中介機構 　　要組成專門的整合小組，負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客戶服務及其他重要業務。需要特別強調的是，并購方要聘請專業中介機構來研究目標企業的文化并與自己企業的相比較，進行事先規劃，包括文化整合策略、溝通策略、關鍵人員的篩選等。 　　用聯想掌門人柳傳志的話說，這是一場收益和風險并存的豪賭。從整合之前財經媒體的“密集轟炸”到極 盡小心的漸進整合，從如履薄冰的新聯想成人禮，到聯想用2007財年第一季度13%的業績增長的成績單證明之前“蛇吞象”的悲觀論不過是杞人憂天。聯想集 團董事會主席楊元慶稱，聯想已經成功完成與IBM個人電腦事業部整合的過渡階段，“這個并購可以被看作是一個成功的并購”。 　　無疑這與聯想高層從一開始就如此有意識地把人力資源問題重點處理密切相關。2003年，IBM正式聘請美林證券為其在全球范圍內搜索買家。2003年10月左右，美林將聯想排到了目標收購者的第一位，開始安排雙方面談。 　　2003年底，聯想開始進行詳盡的盡職調查，并聘請麥肯錫為顧問。全面了解IBM的PC業務和整合 的可能性。2004年春節后，聘請高盛作為財務顧問。此次交易的中介機構陣容空前。經過一個漫長的談判過程，聯想與IBM在談判正式展開的階段就建立了“ 聯合領導小組”，由雙方的最高層領導牽頭，還包括投資銀行及公關顧問。2004年12月8日，聯想宣布收購IBM全球pc業務。2005年5月1日，完成 全球業務交接。2006年3月，提前實現全球組織整合。 　　策略三：建立整合領導小組，委派合適的主管人員和保留關鍵人才 　　思科CEO錢伯斯曾說：“如果你希望從你的公司購買中獲取5-10倍的回報，顯然它不會來自今天已 有的產品，你需要做的是，留住那些能夠創造這種增長的人?！薄芭c其說我們在并購企業，不如說我們是在并購人才?！比绻①徳斐善髽I員工的大量流失，那么我 們所購買的企業無異于是一個空殼，失去了產生價值的源泉。 　　從圖1人力資源管理5P模式(鄭曉明著《人力資源管理導論》)中可以看出如何“留”住人才是相當重 要的一環。公司只有保證員工的“心理契約”不被打破，才能讓員工愿意留下并為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能夠了解并滿足他們的需求與愿望。心理 契約的概念，是美國著名管理心理學家施恩(E. H. Schein) 提出的。心理契約是個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發揮著比有形契 約更重要的作用。 　　案例分析：阿里巴巴——1+1>2的人才并購收益 　　阿里巴巴處于快速發展階段，公司急需大批的管理人員和基層員工的加盟，可以說阿里巴巴并購雅虎(中 國)很大程度上是看中了雅虎的員工隊伍。作為長期的競爭對手，雙方都擁有大批經驗豐富的優秀員工，順利吸納雅虎(中國)的優秀人才，對阿里巴巴絕對會產生 1+1>2的人才并購收益。 　　在阿里巴巴和雅虎(中國)的并購中一再強調“穩定壓倒一切”、 “一個人都不能裁”。阿里巴巴成立了一個規模不是很大，但是由很專業或級別比較高的人組成的整合小組進入雅虎，在整合過程中發掘雅虎的優秀人才，并把他們 放在合適的位置上。為了規避執行中的風險，阿里巴巴在人事和財務條線上調派了高層人員，同時馬云親自兼任雅虎(中國)總經理，但業務條線上以原來雅虎的人 為主。而他們的留人四寶(愿景吸引高管;事業和待遇留住中層;不變薪酬福利安定員工;注資員工“感情銀行”)及并購中透明、充分的溝通也啟發我們：溝通是 留人的生命線，要想留住人才還需在付出真誠的同時，針對不同層級員工的確切需求采取相應的措施。 　　策略四：加強員工溝通 　　在人力資源整合過程中，溝通將起到至關重要的戰略性作用。整合中出現的許多誤解和對抗，都是由溝通 不暢造成的。為了避免這些情況的發生，并購企業應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，讓員工清楚理解并購的動因、目的和作用，了 解最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會 主義行為，降低摩擦成本，增加企業并購成功的機會。 　　案例分析：思科——關注細節的SWAT小組+“貼心文件夾” 　　思科(Cisco)公司是并購活動中的積極分子，先后數次橫向并購取得成功，進行過頗多反思后的最終心得是一個返樸歸真的結論：溝通決定成敗。在并購后思科會馬上向被并購企業的員工發放一份貼心的文件夾，內有新企業的擁有者的基本信息，思科高層經理的 電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。 　　策略五：文化整合修正精神層次的共同追求 　　人力之道，文化為本。人力資源部門在整合階段都有它需要承擔的角色。除了項目管理，組織結構和員工安置，領導層的評估和選拔，薪酬福利制度的調整以及與員工的溝通和交流之外，文化整合工作尤為重要。 　　從圖2中可以看出，文化是一個多層次的東西，一個企業的文化，包羅在集體價值體系、信仰、行為規范、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵人們產生效益和效果的源泉。處于球心的核心價值，其引力是無窮大的。文化差異是并購失敗的主要原因。我們知道 HP和compaq的并購案，最大的麻煩不是技術，不是產品，也不是市場，而是公司文化的融合。 　　案例分析：聯想——誰說大象不能跳舞 　　郭士納曾說，誰說大象不能跳舞，文化在其中起了舉足輕重的作用。那么也唯有文化才能使聯想和大象共舞。 聯想在并購IBM的PC事業部后，雙方的高層組成一個文化整合團隊，討論各自的成功中體現了哪些優秀的 文化基因，如何將它們組合成更為強大的文化基礎，并且分析這樣的文化調整對雙方的員工將帶來何種挑戰，以及如何幫助員工完成行為的轉化。這種成熟的整合理 念幫助聯想更快地吸納IBM的優秀管理模式，加快業務的整合。 　　聯想第一階段的整合，隨著沃德的離去告一段落。文化兼容像一劑靈丹妙藥，使聯想并沒有像許多企業那 樣，患上“消化不良、人才外流”癥，而是從謹慎的形式合并逐步走到了機構和深層次的文化整合。如果說第一階段的整合聯想是在咀嚼，那么從第二階段開始就到 了消化吸收的階段了。 　　戴爾前副總裁阿梅里奧的空降接任意味著戴爾狼性文化和IBM老爺文化將在國企色彩很強的聯想發生沖撞。這三種文化撞擊的結果萌生了新聯想的核心價值：坦誠，尊重和妥協。 　　策略六：薪酬激勵因“事”制宜，把握要害 　　在并購的人力資源整合過程中，規范考核和激勵機制是難點之一。要進行成功的薪酬制度整合，尊重員工的意愿和需要尤為重要。薪酬激勵制度整合項目的完成，保障了整個并購活動人力資源整合的平穩進行。 　　案例分析：聯想——溝通+討論使薪酬激勵整合軟著陸 　　薪酬激勵體系是企業文化和價值觀的體現。聯想首先必須進行文化整合，但是文化整合的載體是員工，同 種工作性質所存在的薪酬體系差異，必將影響新聯想企業文化的融合。當融合期的溫情開始消退，盈利重新成為重要的經營目標，而業績成為最重要的考核指標。新 聯想的績效考核基本上繼承了原聯想的考核制度，稱為3P，Priority，Performance和Pay.而薪酬激勵則借鑒了一些IBM的薪酬激勵機 制，形成了新的薪酬激勵模型，如圖3所示。此外，新聯想還推行了員工持股計劃和企業年金計劃。企業年金計劃是一大亮點。2006年7月5日聯想宣布和實施 企業年金計劃，成為第一個在勞動和社會保障部進行備案的企業。 　　誠然，“薪甘情愿”不失為一種不錯的選擇。但光靠錢留人更是危險的。對員工來說，一個好的領導，一 個好的工作氛圍與工作條件乃至發展前景是留人的重要因素之一。而以多元化職業發展計劃和其它激勵機制(培訓、學費報銷等)使人才保留方法更加豐富，讓“心 甘情愿”成為可能。整合以來聯想核心員工的低流失率無疑是令人鼓舞的，這是對這些措施的回報。 并購整合 首先是人的問題 　　并購之路，絕非坦途。但兼并、收購和聯盟的呼聲依然此起彼伏。有些成功了，有些卻不盡然。 　　難能可貴之處在于這些“明知山有虎，偏向虎山行”的企業已經開始對現行的人力資源整合思路進行反 思：人力資源管理在這些活動中應該扮演什么樣的角色，發揮什么樣的作用，如何推動企業合并的順利進行? 是否只有一完成收購就進行人力資源整合，方可最大程度創造價值?是否必須注重文化整合的順利實現，才能保證整合的效率?聯想、思科、阿里巴巴等在人力資源 整合中的成功經驗很有可能成為日后企業并購、整合的模板。 　　翰威特認為，企業并購整合，首先是人的問題，其次才是錢的問題。沒有了人，靠什么來打仗?而人力之道，文化為本。在人力資源整合實踐中，并購企業不僅僅要使用物質激勵、高職位激勵等整合手段，更應該重視文化的融合問題，以達到事半功倍的效果。 　　“海納百川，有容乃大”，只有如此，這些懷抱夢想的企業才能最終成長為多文化背景的國際公司，在世界舞臺上舞動奇跡

上一條：2009人力資源管理十大預言
下一條：各種招聘渠道的效能比較分析

免責聲明：本網站登載資訊文章是由會員發布分享，僅為提供給感興趣讀者學習研究使用，不代表本站同意該文章的立場觀點。如涉及版權等問題請與本網站聯系，核實后會給予處理。