團隊突破2+3（二）：團隊的形成

發布人：admin     日期：2009-08-26

團隊突破2+3（二）：團隊的形成 陳竹友 前篇回顧： 從EMBA學成歸來的“東東襪業”總經理張志東躊躇滿志地回到公司，希望借助自已在總裁班上學到的管理知識在企業內大展宏圖。但沒有想到的是，他提出的一系列變革舉措不但沒有得到大家的認同，反而引發了一連串的負面效果。一怒之下他請獵頭公司為自已物色了近20位核心管理人員和技術儲備人員，意欲通過“人才戰略”改變公司的管理現況，提升公司管理人員的綜合素質和專業水平，并借此實現自已的戰略藍圖。 然而，由于獵頭人才的“水土不服”以及舊有團隊的強烈抵觸，使得“東東襪業”面臨人才嚴重流失、業績急劇下降的困境。年銷售額從6500萬滑落到創業以來的最低點，公司的員工總人數也在3年之內銳減了五分之四?！皷|東襪業”到了瀕臨倒閉的邊緣。 特別申明： 本文應廣大學員和客戶企業的要求而作，主體大綱來源于本人《團隊突破2+3》輔導式實訓項目課程。 文中故事來源于本人真實的咨詢案例，發表前已針求案例企業經營者同意。但案例中的企業名稱和相關人員姓名均為虛構，特此感謝并做說明。 一、團隊的形成 任何的成功，都需要很多個偶然和機緣，而失敗只需要一個就足夠了。 張志心實在是出不掉憋在心里的“這口氣”，他無法接受多年來一直和他同甘共苦的“兄弟”，對他如此的薄情寡義地和恩斷義絕。張志東說“就是養了幾年的一條狗，也不會為了我的一句話就這樣忘恩負義！” 顯然，張志東把責任全都歸咎在那些離他而去的管理人員和員工的頭上。我知道一時間難以說服張志東，一味地順著張志東的怨氣去討好他，肯定無法改變張志東目前的情緒和對公司未來發展局勢的判斷；而如果在這時候頂著張志東的觀點，去分析他個人的缺點同樣無濟于事，甚至會火上澆油。 三天過去了，我始終保持著一個忠實的聽眾的角色，盡情地讓張志東發泄他內心的積怨和強烈的不滿。在一次陪同他參觀生產車間時，張志東站在偌大的、也是寂靜的車間中央，突然百感交集起來，他說：“陳老師，您知道嗎？以前我每次走進這個車間，就會不由自主地產生一種強烈的自豪感。但是，現在。。。。。。我連一點自信都找不到?！? 我知道我的機會來了，張志東的機會也來了，拯救“東東襪業”的機會就在眼前。我走近張志東的身旁，輕輕地問道：“12年前，你有這個車間嗎？” 張志東狐疑地看著我，不明白我問話的目的，他搖搖頭。 我又問：“12年前，你想到過你的企業會有這么大的規模嗎？” 張志東再次搖搖頭。 我繼續問道：“除了你之外，第一個進入你公司的員工是誰？你還記得嗎？” 張志東飛快地轉動了一下眼睛，我看到他的眼里發出一道我從未見過的亮光。他馬上陷入急速的思考之中，望著車間的天花板，慢慢地說：“第一個。。。。不記得了，但我記得從我開公司到現在還留在公司的一個人，老王--王懷中。他現在還在工廠上班，是員工宿舍管理員?！? 我直視著張志東的眼睛，問：“張總，你還記得老王當初進來時的情景嗎？” 張志東顯然對這個話題很感興趣，他完全沉醉在12年前的創業回憶中。他滔滔不絕地向我描述他所能記起的當時的全部情景。這是每個歷盡艱辛的創業者都會終生銘記的過程，無論創業的結局是成功還是失敗，沒有一個創業者愿意忘記這段歷史。 12年前，當張志東決定從國有企業安穩的崗位上“下?！眲摌I時，沒有一個人支持他的決定，包括他的父母、單位領導、同事，以及他的第一任女朋友。張志東當時的想法非常簡單，他認為中國有13億人，每個人都要穿襪子，做襪子肯定會有前途。 唯一支持他這個想法的人就是到現在還留在他工廠當宿舍管理員的“老王”—王懷中。王懷中是張志東所在國營企業的老職工，“老三屆”的畢業生。在單位里一直默默無聞，好像從來都沒有人注意過他。就在張志東辦理完“停薪留職”手續，準備離開原單位時，王懷中找到張志東，跟他說“小張，什么時候你要人，跟我說一聲?！? 三個月之后，老王也辦理了“停薪留職”手續。那時候“東東襪業”只是一個“收襪子的小商販”，甚至連做襪子的“作坊”都算不上。他們的業務是幫助溫州一個襪子批發商去當地農村組織閑散村民在家里“做襪子”，溫州批發商負責提供原料、織襪機并回收成品襪子，張志東和老王負責組織村民做襪子并把做好的襪子收回來然后送貨到溫州。 “我和老王分開去跑，老王能吃苦，一個人負責300多個農戶。每天都用自行車把成千上萬雙的襪子駝回來?！睆堉緰|心存感激地說：“有時候我們都覺得苦，但從來都想過要放棄，老王常常用我的話反過來鼓勵我?！? “什么話？”我打斷張志東問道。 張志東沉思起來，他輕輕嘆了一口氣道：“中國有13億人，每個人都要穿襪子?！? 半年后，張志東的“小商販”隊伍增加到了60多人，不到一年，他們就自已買來織襪機正式開辦了“東東織襪廠”。 二、團隊存在的理由 “老王為什么沒有離開你？”回到張志東的辦公室，我問張志東。 張志東沒有說話，他拿起辦公桌上的電話，拔通號碼后用浙江方言說：“老王，你到我辦公室來一下?！? 十幾分鐘后，王懷中進來了。王懷中從進入張志東的辦公室開始就一直低著頭，看不清他的臉上有什么表情。張志東請老王坐下，把我和老王簡單介紹了一下之后，就直入主題地問王懷中：“老王，公司近來發生的事你也清楚，你怎么看？” 老王仍然低著著，從埋在他花白頭發下的嘴巴里擠出一句平靜的話：“我等你通知，我就離開”。 老王的這句話完全出乎了張志東的意料，張志東象是受了刺激似地一下地從沙發上蹦起來，他指著王懷中的頭叫起來：“老王，你怎么也這樣？你怎么也要走？！” 老王終于抬起了他布滿皺紋的臉，我看到他一雙充滿血絲的眼。老王仍然平靜地說：“我還有什么理由繼續留下來？” 老王有什么理由繼續留下來？！ 張志東的眼睛一下地濕了，這是我和張志東相處三天以來，第一次看到張志東如此的動情和傷感。張志東僵硬的脖子像被模具托著似的一動不動，這一刻，辦公室里靜得像真空隔離的玻璃房，完全沒有一絲氣息。 好長一段時間之后，老王站起身，還是低著他的頭，但我清晰地聽到他說的話。他說：“張總，什么時候要我走，您說一聲?！? 12年前，王懷中對躊躇滿志的張志東說：“小張，什么時候你要人，跟我說一聲”。 12年后，王懷中對心灰意冷的張志東說：“張總，什么時候要我走，您說一聲”。 三、本篇小結 一個企業的誕生，首先是一個團隊的形成。每個人進入團隊的原因都是千差萬別的，但是每個人一定會有他進入團隊的理由！ 而對于離開這個團隊的人來說，他們同樣需要一個離開的理由。就像王懷中，當他找不到留下來的理由時，他沒有辦法繼續留在這個團隊里。 從組織行為的角度來看，團隊形成的途徑也是千差萬別的。歸納起來大體可以分為以下幾類： 1、 人際關系途徑：因為成員之間的感情、血緣、共同的經歷、相互信任和了解和程度等，通過人際關系渠道匯集在一起而組成的團隊。比如家族企業里的關系群體等； 2、 角色界定途徑：因為成員之間的角色定位、技能互補、社會地位，以及工作或任務的需要而集結在一起所形成的團隊。比如行政機構、社會團體等； 3、 價值取向途徑：因為目標或個人價值觀、文化習俗、興趣愛好、個人信仰等一致而形成的團體。比如慈善機構、社會黨派、網絡社區等； 4、 任務導向途徑：以完成某項任務或目的為前提而組合起來的團體。比如攻關小組、項目小組、某大型活動組委會等等。 在絕大多數中國企業里，特別是中國民營企業，很難把企業團隊形成的途徑清晰地分隔區分，這就導致企業在不同階段所采取的管理行為的選擇上，會出現目的不明確或難以取舍的困擾。這些因素在團隊內部往往是交叉的、互有的和模糊共存的，因為中國的企業團隊從最初的形成開始，到后期的發展、成長的全部過程中，都是圍繞著一個基本點在展開。這個基本點就是：追求利潤。 追求利潤是企業生存的第一原則，就象王永慶說的：企業不賺錢是不道德的。企業對利潤追求的原則不僅沒有任何貶義的成份，甚至必須要用科學的手法去規劃和梳理。但是，當企業發展到一定階段，或團隊成員人數增加到一定規模時，企業追求利潤為第一的原則，就不能成為團隊健康發展、持續壯大的保證條件了。 在中國歷史上很多這樣的團隊，因為形成的途徑不同，繼而產生的組織行為就不一樣；組織的行為不同，最后的結局也就大相徑庭。比如： 1、 水滸宋江團隊：形成的途徑是“逼上梁山”，組織行為是“替天行道”，團隊的結局是“招安受降”； 2、 三國劉備團隊：形成的途徑是“桃園結義”，組織行為是“個人英雄”，團隊的結局是“蜀中無大將”； 3、 紅樓賈府團隊：形成的途徑是“血緣親情”，組織行為是“關系背景”，團隊的結局是“樹倒猴散”； 4、 西游唐僧團隊：形成的途徑是“救命報恩”，組織行為是“完成任務”，團隊的結局是“修成正果”。 張志東團隊的形成源于一個模糊的想法：“中國有13億人，每個人都要穿襪子”。因為這個想法，王懷中成為了他唯一忠實的追隨者。除此之外，甚至連張志東自已都還沒有弄清他團隊的目標和形成的途徑。如果不清楚團隊存在的理由，請問他如何知道應該采取什么樣的組織行為才更適合自已？如果不清楚自已團隊的組織行為，請問張志東又如何控制“東東襪業”的結局？ 深刻反思和故事進展，敬請關注《團隊突破2+3（三）：團隊軌跡》 作者：陳竹友，管理暢銷書《企業成長密碼》作者。中國企業發展能力研究中心主任研究員， 企業發展能力體系管理咨詢理論創始人，《團隊突破2+3》輔導式實訓項目知識產權所有人、北京大學管理案例研究中心特聘講師，清華大學高級總裁研修班客座教授，中國華僑大學商學院客座教授，商曌管理咨詢機構首席知識官、四十余家著名培訓和咨詢機構首席咨詢師、特聘培訓講師。 主講課程：《企業成長密碼》、《企業基因戰略》、《團隊突破2+3》、《八大領導力》、《戰略績效管理》、《團隊執行力》、《關鍵管理定律》以及“中國咨詢師資格認證系列課程”等。 聯系方式： e-mail:hmchen007@163.com http://www.51glzx.com

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