為什么上司著急的事下屬不急？

發布人：admin     日期：2010-03-24

【現象】 Q企業營銷中心為了趕在年底前發起最后一次促銷戰役，全體市場干部加班至深夜。 第二天一早，滿臉倦意的營銷總監來到營銷綜合辦公室，將徹夜修改、最終定稿的促銷方案交與內勤小李，吩咐她馬上通過公司網站向全國渠道公布，同時發短信提醒各代理商立刻上網下載。 由于全天都有重要會議，營銷總監到下班時才想起詢問此事。 結果，卻被告知由于公司發送短信的公用手機欠費，目前無法通知代理商上網。 活動方案雖然已放到了網上，但渠道終端不知道又有什么用? 這不是“拋媚眼給瞎子看”嗎？營銷總監為此大為惱火。 這么多人加班一晚爭取來的寶貴時間，竟然被一名內勤人員的懶惰輕易浪費掉了。 促銷晚一天，公司要損失幾十萬，誰能擔待得起？ 此時的小李卻滿腹委屈，并講出兩點理由： 1、 按照財務流程，請款、審批、報銷等環節，都要等總監簽字才可以辦，領導去開會了，耽誤了能怪我嗎？ 2、 外出繳費這樣的公事需要行政部派車，但必須登記排隊，自己等了一天也沒排到，這也不是我的問題呀！ 小李越是解釋，營銷總監就越是恨得不行。 企業給你們開工資是讓你吃閑飯的嗎？ 實在不行，自己掏錢先墊上，打個車就去辦了，這還需要領導教嗎？怎么這么死腦筋呢？ 工作總是不推不動，上司這邊已是火燒眉毛了，下屬怎么就敢在一旁隔岸觀火呢？ 特殊申訴方式背后：員工對權、利的抱怨 在關鍵事件上讓領導著急上火，有時只是下級的一種特殊申訴方式。 小李這樣做的目的，潛意識里是在向領導表達自己平日工作中所受的委屈。 由于Q企業辦公地點遠離市區，有許多公事是需要行政部派車的。 而小李在公司里地位較低，每次都很難申請到車，為此也不知受了多少氣。 以前遇到這種情況，小李總是自己想辦法，或者求人搭順風車，或者坐公交車去，但這種默默無聞的犧牲，并沒有任何補償，甚至得不到上級的一句表揚。 所以，通過此次事件，小李希望總監能體會到自己的不易，最少也應幫忙協調行政部，減少自己以后工作中的困難。 雖然知道“領導很生氣、后果很嚴重”，但她認為，不在關鍵的時候刺痛一下上級，他們是不會引起足夠重視的。 為減少挨批的風險，小李還擺出“必須遵守財務規定”作借口，只不過是想讓自己顯得更加“無辜”一些。 這樣的員工不負責任、不顧大局，當然應該嚴肅處理。 但大發雷霆的批評或苦口婆心的勸導兩類常見手段都是治標不治本。 在這種特殊的申訴方式背后，實際上隱藏著員工對自身權、利的抱怨： 權的方面：平時得到的授權不足，事事需要請示匯報。緊急情況下打車，到時候能不能報銷？這種百元額度內的權力都沒有，領導沒發話，只能等靠要。 利的方面：得不到任何激勵，干好干壞一個樣。平時做好了后勤保障，獎金也沒見多發；偶爾做錯了事，只要能講出理由，也一般不被追究。工作結果好壞與個人利益關系不大。 這不能僅看成是員工心態或工作方法上的問題。 臉上的一顆痣惡變了，可能是癌癥的先兆，只知治痣，還是庸醫。 能夠見微知著，方能一勞永逸。 管理者必須意識到，在“權小、利小”的狀態下，員工“事不關己、高高掛起”是必然之舉，解決問題的關鍵是改變下屬“權、利”之間的配比。 權與利的四種組合 在人們常講的 “責、權、利”三者之中，權與利的組合決定了責任能否落實。 權與利有四種關系，搞不清這些關系，一個組織就失去了發展的根本動力。 1、權大利?。簩е隆皺嗔ぷ狻? 權大而利小者，會產生什么問題？這就是典型的“權力尋租”現象。 簡單講就是權錢交易，把手中的權“租”給他人換取利益。 現實的例子就是修高速公路時總有人“前腐后繼”。 某個交通局長，掌握著數十億資金的申批權，而這項工作于他本人利在哪里？ 干好了，不會給他100萬獎金；干壞了，也不會罰他50萬去。 正負激勵都不夠明晰，所以舞弊的沖動就相當大。 嚴懲固然是一種方法，但權大利小這種失衡關系一天不改變，腐敗的溫床就還存在，就會滋養一代代蛀蟲。 高薪養廉要多高的薪水才能使權與利平衡？所以根本的出路只能在于分權。 這才是釜底抽薪之策。 在企業中，如采購、行政、廣告宣傳等部門就是三大“潮濕”之地，細菌是少不了的，如果分權的事做不好，權力高度集中于個人，多高的獎金也不如貪默來得快。 權大利小會就如田地撒了做壞事的種子，種上了黃瓜就不要期望能長出茄子來。 2、權小利大：引發“內耗沖突” 給了足夠的利益誘惑，卻不授予相應的權力，上下級就天天處于“資源爭奪戰”之中了。 權小利大會引起“內耗沖突”，優秀的員工會得到致命傷害。 形象的例子可以想像一只可憐的狗，兩米外放著一大塊肉，這就是利。 但鏈子只有一米長，這就是權。 權小而利大，狗一定會拼命地掙扎。 最終的結果，不是狗掙脫了管理控制，就是鏈子拉斷了狗脖子，要了被管理者的命。 企業中慣以利益誘惑員工，獎勵提成都能制訂得十分誘人，卻常常忘了給相應的權。 有些民營企業長不大的根源就在于此，授權時總是不放心，鏈子緊得很，放多大的一塊肉也就都沒有了價值。 3、權大利大：勝似“親歷親為” 權大利大，管理者就可以放下“凡事都要親歷親為”的思想包袱。 這時候每一名員工都成了老板，你不必管他，他也和你一樣負責。 典型的例子可以想像一個照顧孩子的保姆。 主人家足夠坦誠，孩子有錯你可以像父母一樣管教，打罵也不心疼，這就是權。 還有利，孩子有出息了，長大也養你的老、回報你。 權與利都大了，保姆對孩子會像親生骨肉一樣疼愛。 在企業中，職業經理人正是處于保姆的角色。 老板把企業視為自己的孩子，但可惜不能事事都在。交給別人去管時，總是惴惴不安。 所以恨不得立出所有的規矩，但總有掛一漏萬的遺憾。 有時還要擔心保姆偷喝孩子的奶水。 在權大利大的情況下，委托與信任機制才可以真正建立起來。 不管對中高層還是基層，按這種方式對待都可以達到無為而治的境界。 4、權小利?。捍呱跋麡O怠工” 權小利小是執行力不佳主要原因，這里面包含兩層涵義。 權小導致“這件事我不可能做好”，利小導致“這件事做好了對我也沒用”。 在這兩種因素的共同作用下，消極怠工就成了多數人的最優選擇。 即誰都不愿意做無結果的努力、進行無收益的投入。 在大多數國有企業中，這是一種通病。 人們深惡痛決的“大鍋飯”現象，背后是分配機制不合理，但這只是利小的一種表現。 很少有人注意到，其實授權不足導致權小，同樣是企業員工不思進取的重要原因。 也就是說，消極狀態是授權與激勵都沒有達標的綜合產物。 在Q企業上面的實例之中，如果在激勵方式上做一些改變---對小李平時主動解決問題及時給予表彰，同時在授權方式做一點調整---小額交通費用支出不必事先批準，后面那樣離譜的事就不會發生。 要改變員工隔岸觀火，管理者對于授權機制與激勵機制建設就不可以袖手旁觀。 關于“權、利”的新木桶理論 在許多情況下，授權與激勵要同時改變、同步提高，才能對企業管理發揮有益作用，這可以稱之為關于“權、利”的新木桶理論。 傳統的木桶理論指出：一只水桶能盛多少水，取決于最短的那塊木板。 但現實中，企業最短的“板”往往不只一塊。 當權、利同為短板時，它們之間是有連帶作用的，只把一塊短板加長，會導致另一塊短板產生新的負作用，從而使企業管理更加惡化。 實例一：只加強激勵卻未同時加強授權，會使糟糕的情況變得更糟。 業務人員責任心不強、工作不推不動的消極狀態曾讓Q企業管理者十分頭疼。 不少人把上班當成上網吧---聊天、打游戲、看電影，把出差當成旅游----利用職務之便游山玩水，消極怠工現象嚴重。 為改變這種被動局面，公司推出了全新的激勵政策，獎金與各區域銷量嚴格掛鉤，最高年度獎勵可達20萬元以上。 對于以往年收入平均為5萬元左右的業務代表來說，這無疑極具吸引力。 沒想到一年下來，公司總體銷售未出現明顯提升，還增添了更頭疼的事。 新問題一：骨干員工紛紛辭職 由于只改變激勵政策未同時加強授權，一些能力較強的業務人員對公司充滿怨氣。 區域內廣告審批權、代理商的設立與撤換權、促銷物品發放權、個人出差地點支配權等運作市場的必要權力都沒有下放，還集中在總監及中層經理手中。 這樣在平時工作中，業務人員與管理干部沖突嚴重，明明有好的方法卻實施不了，讓骨干人員對未來喪失了信心。 最終業績增長不上去，眼看著重獎卻拿不到，業務人員只能忿然離職。 新問題二：短期行為頻繁出現 為拿到高額獎勵，在得到授權不足的前提下，有不少人打起了“違規操作”的主意。 比如，在招商過程中隨意許諾，只要新代理商加大今年的提貨額，明年就給予什么樣的好處或優惠，而實際上根本無法兌現。 再如，為增加本地區銷量，默許或暗示代理商竄貨。 業務人員明知這樣做對公司長遠利益并無好處，但在重賞的利益驅使下，過去不敢做或不值得做的“左道旁門”，一下子都翻了出來。 回顧一下權與利的四種組合關系，上述現象就不難理解： 只加強激勵時，業務人員從過去的“權小利小”狀態中，一下進入“權小利大”的另一種不健康狀態。 由于權、利配比仍處于失衡之中，企業的產出效率不一定增加，但新的害處反而出現了。 “消極怠工”的慢性病沒解決，又增加“自毀長城”、“涸澤而漁”的急性病。 實例二：只加強授權卻未同時加強激勵，同樣也會陷入越改革問題越多的怪圈。 為改變營銷中層干部工作不夠主動的狀況，Q企業曾一度把集中于總監個人的關鍵權力下放至市場、企劃、工程等各部門經理，但遺憾的是卻未同時加強激勵。 這樣經理層手中廣告費審批、工程價格制訂、促銷品發放等權力一下子增大了，每年過手金額數千萬，但銷售業績好壞與他們個人掛鉤不明顯，還是按照管理職位拿平均獎。 一段時間后，經理層“權力尋租”情況開始批量出現，利用廣告費拿回扣、利用工程洽談干私活、利用促銷品換取代理商好處的事情多了起來。 過去部門經理工作雖然不夠積極，但最少還能廉潔奉公，現在連這一點也很難做到了。 這就是從“權小利小”狀態進入了“權大利小”狀態產生的新問題。 綜上所述，無論“激勵機制”還是“授權機制”，如果缺少彼此之間的呼應，單獨加強哪一方面，都有可能產生負效果，欲速而不達。 權利必須匹配。業務人員權小利大，經理層權大利小，這種不平衡會使兩個層級都失去努力的動機。 今日切記： 1、“德性問題”還是“慣性問題”？ 企業執行力不佳時，管理者往往會問一句，這是員工能力的問題還是態度問題？有時兩者都不是。在員工身上找原因，方向就錯了?？匆豢词跈鄼C制與激勵機制是否到位，答案會更清晰。 這不是“德性問題”而是“慣性問題”。與其埋怨員工與企業不是一條心，不如看一下是什么造成了員工落后的思維模式與行為習慣。 2、孫子兵法：上下同欲者勝 隔岸觀火的事件在許多企業都反復出現，只不過程度不同、形式各異、輕重有別罷了。關鍵工作都有人敢開玩笑，說明積累的矛盾已經到了相當嚴重的程度。孫子兵法中講上下同欲者勝，真要做這一點，授權、激勵缺一不可。

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