重賞之下無勇夫：警惕績效考核兩大陷阱

發布人：admin     日期：2010-03-24

【現象】 為完成公司銷售增長20%的目標，Q企業營銷中心內部下達了死命令。 在下一年度績效考核中，對業務人員設定“生死線”。 完成任務重獎，完不成任務一分錢獎金都沒有。 為鼓舞士氣，績效考核提高了獎勵標準，達到往年的3倍以上。據推算，業務人員個人最高得獎可超過10萬元。 如此大的力度，在企業歷史上從未有過。 當然，要拿到高額獎勵并不容易。 為防止個別區域拖后腿，營銷中心在設計績效考核指標時，在公司要求基礎上又留出一些富余，規定各大區只有銷售增長30%才能拿到獎勵。 調高了任務線后，業務人員普遍感到信心不足。 全國七個大區之中，競爭激烈的華東、華中、華北、東北四個地區覺得困難太大，這種任務簡直是天方夜譚； 華南和西南雖然近年來增長勢頭明顯，但也把握不大； 只有原來基數較小的西北地區，感覺完成目標尚有可能，但也向公司提出了增加市場投入的附加要求。 營銷總監堅持認為，沒有壓力就沒有動力，營銷人對任務不能討價還價。 重賞之下必有勇夫，面對挑戰只能破釜沉舟。 只要完成目標，一切都好商量。如果獎勵額度不夠，自己還可以幫大家再向公司爭取。 經過反復的思想工作，威脅、利誘都用上了，最后任務終于派發了下去，營銷總監總算松了一口氣。 但事實卻與管理者想法背道而馳。 一年下來，企業全國銷售不但沒能增長，反而下滑了10%。 設下了重獎，但業績甚至連上一年的水平也沒有達到，這讓營銷總監又痛心又苦惱。 業務人員工作中消極怠工，對激勵政策根本不感興趣。 讓管理者想不清楚的是，為了給部屬爭取重獎自己煞費苦心，但為什么大家毫不領情？公司準備好了“白花花的銀子”，為什么沒人肯要？ 陷阱之一：拍腦袋定任務，向業務人員轉嫁風險 Q企業在制訂激勵政策中出現的問題，具有一定普遍意義。 許多企業管理者都曾面臨同樣的困境與難題，即為什么重賞之下竟沒有勇夫？ 道理其實很簡單，激勵的效果不是只與獎勵力度有關。 管理心理學指出：員工努力的動機，來源于兩個因素的乘積，一個是獎勵的力度，另一個則是其實現的可能性。 值得注意的是，兩者任何一個為零，則乘積為零，即激勵失效。 可以通俗表達為，即使你給我1個億，但讓我去天上摘星星，獎勵力度是夠了，可實現的可能性是零，那么這種激勵也是完全無效的。 現實中，員工往往更關注獲獎概率，而不是企業“自鳴得意”的獎勵力度。 Q企業只設定一條任務“生死線”，這會極大影響業務人員的獲獎概率。 調查表明，多數區域認為增長10%--15%可能性最大，個別區域認為保持銷量不下滑就實屬不易。在這種情況下，把任務統一定為增長30%，大家跳著腳都夠不到，激勵政策就形同虛設了。 值得注意的是，由于“生死線”之下實行零獎勵政策，還產生了相當大的負作用。 取得小成績和沒成績是一樣結果，這使許多原本還想努力的人也喪失了積極性。 此類問題出現往往由于企業“算盤打得太精”。 銷量上去，拿出獎勵的只是“小錢”，企業的收益比這更大；銷量沒上去，企業一分錢不掏，完全沒有風險。 表面看，企業雖然提高了目標，但也提高了獎勵，業務人員似乎并不吃虧。 但大獎拿不到，小獎又沒有。這等于風險都轉嫁到業務人員身上。 作為基層員工，業務人員抗風險能力差，其行事風格是典型的“風險厭惡型”。他們不能忍受“付出沒有回報”的最壞結果。 如果獲獎可能性過低，多數人會采用“不付出至少沒有損失”的對策來減小自身風險，從而使消極怠工現象滋生蔓延。 企業轉嫁風險的后果是反而承擔了最大的風險。 解決方式：三線四區制 績效考核的目的，是使所有人都發揮出最大主觀能動性。 如果銷售任務是座山，那么管理者的目的就是帶領一群“愚公”移山。 讓所有人都竭盡所能才是最重要的。 能力強的搬走五筐土，給重獎；能力弱的抬兩筐，給輕獎；實在老弱病殘的，搬走半筐土也是貢獻，給個安慰獎。 如果硬性要求搬走多少筐土才給獎，大部分人就會袖手旁觀。 “千斤重擔大家挑”，只有人人上陣，才能移山填海。 否則，即使少數能力強的人再賣力氣，也無法彌補眾人“罷工”留下的任務空缺。 表現在績效考核上，就是指標制訂應多元化，一般講，應該分為三條線與四個區間。 第一條線：重獎線，代表企業理想要求； 第二條線：輕獎線，代表企業基本要求； 第三條線：處罰線，代表企業最低要求。 這三條線之間有四個區間。 重獎線以上，表明勞苦功高，那么獎勵系數可以翻倍。 重獎線與輕獎線之間，表明有功勞但比較小，所以獎勵系數也小。 輕獎線與處罰線之間，表明只有“苦勞”沒有“功勞”。如員工態度積極，企業可在此設安慰獎，但不再進行結果性獎勵。 處罰線之下，無條件進行處罰，不需要任何借口。 這樣做的好處是讓所有人都找到適合自己的努力目標。 實踐中我們發現，由于市場基礎不同、競爭程度不同、資源投入不同，各區域自我設定的目標一開始就有所不同。 那些有能力完成基本任務的地區，達到輕獎線并不會甘心。由于有重獎線的誘惑，必然竭盡全力更上層樓； 那些條件不足、增長乏力的地區，為了“自己的命運自己作主”，拿到結果性獎勵，而不是看企業眼色得安慰獎，也會全力一搏； 即使是少數“落后份子”，為了免于處罰，也會采取積極行動。 這樣績效考核的目的就達到了，所有人都付出了最大努力。 雖然有些地區可能增長幅度達不到企業要求，但只要是增長就有貢獻。 不厭細流，方能成海。任務壓下去有什么用呢？每個人都參與，業績自然能夠干出來。 從單一目標的“生死線”一線兩區制，到多元化目標的三線四區制，表面看是管理技巧上的不同，實際上卻是管理思想的差異。 在管理者與被管理者的博弈中，作為強勢一方企業，只有學會站在對方的角度考慮問題，才能迎來合作中雙方的共贏。 陷阱之二：拍腦袋定獎金，希望“少花錢、多辦事” 在績效考核中，任務指標不能“企業想定多少就多少”。 同樣，績效獎金也不能“企業想發多少就多少”。 常見的毛病是任務指標訂完了，獎勵額度由企業“拍腦袋”決定。 年度利潤中應該拿出多少獎勵這些業務人員呢？ “100萬是不是太多了？估計給50萬也能行”，績效獎勵這張餅應該畫多大，企業往往概念不清。 企業在與業務人員討價還價之中，大多是堅持“少花錢、多辦事”的原則。 用這種思想指導績效考核，有時比沒有績效考核還要命。 這是一種看似“節約”，但卻導致企業費用隱性浪費的南轅北轍方式。 管理實踐中我們發現，當員工覺得自己付出卻沒有得到足夠回報時，他們通常有三種作法，每一種都將使企業產生巨大損失： 1、變相怠工 這是最常見的方式，只要覺得吃多大虧，就會偷多少懶，用工作時間找補回來。 看報、上網，實在不行就獨自發呆。 這時候管理成了最難的事，要訂一大堆制度，老板和干部們要處處操心。晚上防盜，白天則要防著大多數員工。 即使這樣，也管住了人、管不住心。 這時企業從表面看，管理成本越來越大；從深層看，工作效果則在下降。 獎金或許省下了，但工資卻有不少是白付了。 2、尋找隱性收入 企業的錢歸根結底是由員工手中花出去的，少數幾個核心管理者是照顧不到細節的。 當績效激勵不足時，企業的“大木桶”就會被業務人員扎出成百上千的“眼兒”出來。 廣告費、進店費、差旅費、電話費，甚至小到買一支筆、印刷一條條幅都會有人打主意，企業費用比以前會明顯流失，從個別現象發展到普遍問題。 老板法不責重，只能以“水至清則無魚”來自我安慰。 3、批量跳槽 如果企業通過加大工作量，讓員工無法清閑；又通過嚴格管理，讓員工無空可鉆，問題是不是就解決了呢？ 當然不是，員工這時候會集體跳槽。 心理不平衡這個根源不消除，業務人員才不肯坐以待斃呢，他們會采取公開化的對抗手段，地下活動轉為地上。 開除掉這些員工，另招一批團隊不就可以了嗎？ 這會導致熟悉企業的骨干人員流失，重建隊伍是以培訓費用和工作失誤為代價的，這個賬其實也不劃算。 那么，當初為什么非要在績效考核上“少花錢、多辦事”呢？ 省了如果有幾十萬，那么丟掉的就絕對不止幾百萬。 省不能省的錢，激勵的效果達不到，只少花些激勵費用實在是舍本逐末。 事實上很多企業沒有意識到，對員工管理的更高境界是“疏”而非“堵”。 大禹治水之所以成功，主要在于依水性而疏導。 如果按其父鯀的做法，水漲多高，壩就壘多高，企業又有多少資源去做這樣的事呢？又怎么能避免不出漏洞呢？ 這就談到了績效考核的核心所在，不是越苛刻越好，更不能因為占了員工的便宜就竊喜，否則就如同挖了自己的心肝給自己吃還覺甜美。 唐太宗李世民正是持這種觀點，在他看來:刻民奉君,猶割肉補瘡;君富國亡,腹飽則身斃。 不少企業在績效考核上是不過關的，只看初一，沒想到十五，割舍不下眼前利益，所以優秀的企業永遠只是少數。 當然，績效考核走另一個極端-----“多花錢、少辦事”也對企業不利。但這樣的錯誤畢竟還少。 解決方式：激勵期望調查 績效考核沒有激勵期望調查無異于“盲人摸象” 怎樣才能做到激勵力度“剛剛好”？ 這里面有一個核心技巧，就是激勵力度要由下而上的制訂，而不是相反。 比如，老板認為今年公司賺1000萬，肯拿出100萬來獎勵。 這個數可能不夠，員工每人分得很薄，第二年怠工、貪污、跳槽的“并發癥”就來了。 這個數也可能高了，員工每人都十萬、八萬的拿著，企業是守信了，員工也驕縱了。既浪費，又吊高了員工的胃口。 在制訂績效方案前，應先做一個充分的“激勵期望調查”。 比如一對一約見區域經理，完成基本任務你認為全年總收入多少比較滿意？ 如果期望值是10萬，減去其基本工資4萬，剩余部分是6萬。那么用6萬除以其基本任務額---區域銷售3000萬，就可以得出獎勵系數，即0.2%。以此作為區域經理個人年度獎勵系數即可。 依此類推，把區域全體人員的個人期望值加在一起，就能算出這個區域的獎勵總系數。 按這種思路繼續類推，公司的目標和每一個員工的個人期望都密切掛鉤，算出來的總獎勵系數，一般都能做到不多不少，剛剛好。 調查統計后，按系數得出的獎勵總額可能是120萬，也可能是80萬，這個數值肯定比企業當初拍腦袋定出來更精確。 這樣，企業才能找到績效激勵“最佳平衡點”，獎勵力度既不大也不小。 有人可能會擔心在激勵力度上如此民主會出現“漫天要價”的問題，其實大可不必。 因為是采用私下溝通方式，個體不會受到他人影響，即使一兩個人期望過高也無關大局。 抽樣調查后再整體統計，還是可以得到比較真實的反饋的。 其實，好的績效考核制度一眼就能看得出來。 大多數人都沒達到，說明過于苛刻了；所有人皆大歡喜，說明過于寬松了。 只有少數人讓人眼紅，多數人心理平衡，個別人混不下去，這才說明企業穿的績效考核這件衣服剛剛好，沒有亂了尺碼。 指標的設立必須符合本企業客觀現狀。所以衣服是不可以亂穿的，別人合適的，對自己則不然。 講到這里就可以提出一個核心問題了，那就是如果把績效考核比作一件“衣服”，那么這件“衣服”是給誰穿的呢？ 當然是被考核的員工！ 衣服是否合身，不是老板或管理者說了就算的。 一廂情愿地制訂任務指標與激勵力度，花了錢還得罪了人，相反打擊了員工積極性，這都是由于思考角度過于單一所致。 今日切記： 用好績效考核這塊“磨刀石” 許多企業在激勵方面始終處于“不飽和”狀態。 他們可能更看重促銷費用、廣告費用等顯性投入，對于激勵費用的隱性投入往往是忽視了的。 實際上，在企業支出的費用中，激勵費用是所有費用之“母”。 當這種費用使用效率未達到最優時，其他費用都會“水漲船高”。 只要做好了績效考核這一基礎性的工作，好員工就會越來越多。 好員工是企業的“資產”而不是“負債”。 從這個意義上講，如果把員工比做企業在市場上收割必備的“鐮刀”，那么績效考核就是一塊“磨刀石”。 在這方面進行足夠投入，始終保持鐮刀的鋒利，實際上是減少企業綜合成本、提升企業效益的最佳方式。

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