從“捕鼠夾”到“造鐘人”

發布人：admin     日期：2009-09-02

從“捕鼠夾”到“造鐘人” ——解讀中國企業管理創新的“土壤” 梳理中國企業的60年，在這幅恢宏的畫卷里，我們能觸摸到中國企業頑強的生命力、有效的靈活性,以及強有力的進取精神，然而我們也能感受到這個龐大群體非常明顯的被動因應性，它們就像是一個個機關，只有在被外部觸動后，才反彈出高能的效應來。 一代偉人鄧小平號召“不管黑貓白貓，逮著耗子就是好貓”，除了是推動一種以確立鮮明結果導向的價值觀外，深層次反映的卻是一種制度土壤變遷的艱難跋涉：只有實現了經濟制度的創新，才能充分釋放出企業的活力來。 這正是問題的關鍵。中國企業的60年，尤其是后30年，正是在一個個領域鱗次櫛比展開的制度創新的觸發下，才條件反射式地煥發出日益盛大的光彩，這里更多的是一種市場化企業機制在束縛消解后的蘇醒，以及蘇醒后企業本能的生存與擴張。這個過程顯然是必然的和必需的。 如果把這種被動性和機械反射性與“逮耗子”聯系起來，目前所獲得的進步大多還停留在“捕鼠夾”層次，與靈活、機動、智慧的“貓”相比，還有差距，離締造基業長青的卓越企業的“造鐘人”，差距就更大了。 我們已經越來越意識到，隨著外部制度創新步伐的調整以及世界經濟一體化格局的形成，企業的發展壯大將越來越依賴企業個體內生的競爭力—管理創新。企業要結束草莽式的生存，要變短暫反應為長續發展，就必須持續地推動內部的管理創新。 但是管理創新何以才能成功發生呢？培育優質管理創新的土壤是什么呢？這是個大問題。 本刊評選的“60年·中國管理20人”，入選的50多條管理實踐，正是在60年里不斷呈現出來的在企業層面的管理創新，這讓我們看到了希望。鼓勵管理創新的土壤應該是一個從領導者到制度、文化、工具的完整體系，這不是一件容易的事情，但是越來越多的中國企業已經開始了征途，取得了成效，并獲得了社會的承認，例如在本次評選中得票數最多的海爾和阿里巴巴。 海爾的“授權式創新” 中國經濟以制造業起家，大部分制造類企業屬于市場發現型，海爾則是其中公認的最善于管理創新的一個。 德勤企業管理咨詢公司主管合伙人施能自認為，中國員工在文化上的高服從性和吃苦耐勞精神，使得中國的制造類企業的授權式管理卓有成效。 如果把長虹倪潤峰的半軍事化管理看作是這種管理的1.0版本：管理創新主要由企業的最高領導者產生，然后通過命令式、軍令狀形式層層下達，最后使整個企業適應新的管理，那么海爾的創新可以看作是半軍事管理的2.0版本：除了張瑞敏的思考和推動外，從海爾集團總裁楊綿綿到其他下屬，都會主動考慮如何互動，如何去不斷激發各個層面的創新。 我們可以把海爾的管理創新模式稱為“授權式創新”：領導者主要是通過制度的明確、責權的劃撥來鼓勵員工進行管理創新。詳細拆解，我們會發現它包含以下三個特點： 一把手思考力 + 二把手執行力 很多和張瑞敏接觸過的人都毫不猶豫地稱贊他是“思考型”的領導者。從最初的“OEC管理模式”到“市場鏈管理”、“休克魚”、“斜坡理論”、“SBU”、“人單合一”，張瑞敏不斷為中國企業的管理創造思想。在他領導下的海爾從一家負債累累、瀕臨倒閉的小企業成長為世界矚目的大型多元化跨國公司，展示了中國制造的世界品牌形象。 此外，這些思考之所以能夠成功落地，楊綿綿的執行力同樣重要。楊綿綿20多年前在海爾創業時就開始成為張瑞敏最主要的助手，她自稱是個不折不扣的“終端者”：“我比較善于到終端去，只有到終端我才有靈性，才能碰出火花來?！彼苌贂サ钟|張瑞敏的想法，更多是思考如何在執行上進行創新，而她最擅長的就是將張瑞敏制定的政策落實下去。 張瑞敏與楊綿綿，一個長于宏觀戰略，一個精于細節專注，形成了“和而不同”的管理互補與智力搭配。 “彈性組織”文化：在1995～1996年，海爾甚至一年有3～4次大的組織變動，海爾的員工甚至自我嘲諷說“快成了搬家專家”。這種頻繁的變動很多時候會讓許多人無所適從，到了新崗位后，不知如何開展工作。但是海爾的“彈性組織”文化對于張瑞敏的管理變革提供了很大的支撐。這種文化就像好萊塢的“劇組制”，張瑞敏是制片人，楊綿綿是導演，海爾的員工是攝像、美術、燈光甚至打雜的。因此他們今天可以拍愛情片《亂世佳人》，明天可以馬上拍科幻片《星球大戰》，盡管編組經常變換，但是每個人都需要隨時隨地找到自己合適的位置。 但是與“彈性組織”文化一墻之隔的是“混亂”，如果沒有領導者高超的管理藝術，往往會導致企業在頻繁的管理變革中陷入混亂與失控。在很多民營企業中，因為這樣的原因導致企業麻煩不斷的案例比比皆是。海爾的成功，就是因為有了張瑞敏和楊綿綿這兩個領導者，才使得海爾沒有從彈性走向混亂。 愿景驅動：授權式創新，往往缺少利益機制的保證，因此領導者需要用愿景去說服下屬不計利益地去努力，這是授權式創新的最高境界。如果沒有高超的說服能力，被授權的人往往沒有動力去推動管理變革或者適應變革。如果僅僅以高壓來逼迫員工去創新或者去適應變革的做法，往往難以持續。 除了海爾，屬于此類“授權式創新”的還有著名的“三九機制”。直到今天，三九機制的核心仍舊切中很多中國國有企業的弊?。?1)實行法人代表負責制：精簡機構和領導，各部門均不設副職，領導班子為一個人全權負責，沒有副手，責任明確，提高辦事效率；(2) 實行“四能”管理機制，即“干部能上能下，機構能設能撤，職工能進能出，工資能高能低”。 阿里巴巴的放權與推動內部創業上個世紀90年代互聯網的興起，使得企業管理創新的“土壤”發生了改變：一是更多受過西方文化影響、崇尚自由文化的年輕人開始進入職場；二是互聯網的平臺和整體社會文化的變化，消費者服務意識和個性化需求的覺醒，使得企業需要比過去更有效地滿足這些特殊需求。 企業的管理創新，從過去的領導者創新、員工被動服從轉向鼓勵員工參與創新，甚至創業。在溝通上領導者和被領導者平起平坐，領導者的想法，下級可以提出挑戰和責難。這一點在互聯網企業尤其明顯。但是在決策的執行過程中，每個人的權限是不一樣的。較多做法是“民主式的溝通 + 軍事獨裁式的行動”。馬云的“唐僧式管理” 馬云創業的時候，初期的50萬元是18名員工一起湊出來的，馬云與“十八羅漢”之間更多是師生、朋友、伙伴關系。 作為阿里巴巴掌門人的馬云推崇的管理偶像是看似無為卻能掌控三位高徒的唐僧?！疤粕且粋€好領導，他知道對孫悟空要管緊，所以要會念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會犯大錯，偶爾批評批評就可以；沙僧則需要經常鼓勵一番。這樣，一個明星團隊就形成了?！? 盡管阿里巴巴和旗下的淘寶、支付寶徹底改變了中國的電子商務模式，可以稱得上中國企業為世界管理作出的一大貢獻，但是作為阿里巴巴掌門人的馬云卻對硬件、軟件之類的電腦知識不大精通。阿里巴巴的通常做法是馬云提出愿景，業務與管理放手讓部將去做。體現在公司結構上，阿里巴巴是一個總公司下面有許多子公司，這些子公司都有很強的自主權，鼓勵每個公司、每個員工自己去創新。 推動內部創業： 互聯網企業在業務的發展過程中，會產生大量的新創意，如果企業內部沒有相應的機制把人才留住，這些新創意就會流失到公司之外，甚至培養自己的競爭對手。典型如盛大，就曾經被史玉柱拉走一個團隊，進而長大成自己的一個巨大競爭對手。 反過來，如果善用管理創新，就可以讓這些新創意為企業帶來巨大的業務增長。譬如淘寶、支付寶、阿里軟件這些阿里集團的內部企業，熟悉其成長史的人都知道，可以將它們的成功理解為一種內部創業，不過這種內部創業不是自下而上的，而是自上而下的。 盛大也在2008年開始鼓勵內部創業，先期投入800萬美元，內部創業者最多可以擁有創業項目20%的股份。巨人也在2009年宣布將原來對外的“贏在巨人”計劃，延伸到公司內部，通過該計劃鼓勵內部員工加大創新力度, 內部員工只要有想法，可以幾個人成立一個小的團隊，然后提出自己的項目計劃通過公司內部的項目審核，就可以獨立去開發，公司對這些項目提供全面的支持，員工在項目成功后可與公司分享收益。 管理創新的“土壤” 從海爾到阿里巴巴，從華為到中興，到許許多多在管理上實現創新的中國企業，詳細梳理其激發管理創新的“土壤”，我們會發現這樣一些共性特征：強烈的危機意識，高效充分的溝通機制、雷厲風行的執行效率、尊重第一線員工、鼓勵容忍失敗等。 強烈的危機意識： 危機往往能夠克服企業內部的惰性，推動變革。華為在2000財年銷售額達152億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，其創始人任正非卻大談危機和失敗。 在2004年三季度的內部講話中，任正非再稱，華為要注意冬天。在長達13 000字的講話稿中，任正非檢討、審視了華為目前遇到的嚴峻困難，稱這場生死存亡的斗爭本質是質量、服務和成本的競爭。正是憑借這種危機意識，推動華為不斷創新，推出了諸如《華為基本法》等管理思想。 高效充分的溝通機制：溝通對于管理創新非常重要。創新離不開自我反省，在執行過程中遇到了困難，往往是第一線的人首先發現問題，并進而開始反省。如果他們的聲音不被聽到或者聽到了不被重視，企業往往會錯失改變的機會。因此平等且充分的溝通對于管理變革是非常重要的。 成功的企業，往往和領導者廣開言路有關。而明星企業的隕落，往往和企業領導人因為過去的成功而過于自信和自我崇拜，聽不進其他人的勸誡有很大的關系。 雷厲風行的執行效率：很多管理的創新是前瞻性的，在沒有危機的情況下，并不是所有的員工都能夠領會到管理創新的意義并跟上步伐。在這種情況下，管理創新應該先從容易實現的項目做起。在取得效果后逐步深入。所有的管理創新都需要人力物力的投入，因此企業要把管理創新當成一項投資案來做，評估投入回報和風險。 尊重第一線員工： 創新的源泉是企業在生產經營中出現了問題，不管是客戶的抱怨，還是員工的牢騷，這些問題的解決本身就是一種創新。 首先，領導要能夠給予下屬一定的權限和空間，不要管得過多過嚴，否則會壓抑下屬的創新熱情。很多領導由于害怕員工出錯，所以喜歡事無巨細的管理，時間長了，員工也會形成一種依賴的心態，凡事請示匯報，結果領導忙得焦頭爛額，一個勁抱怨下屬能力差，其實是他沒有給下屬鍛煉的機會。雖然下屬在獨立工作時，可能會出一些差錯，但如果領導不能容忍，這樣的團隊是無法具有創造力的。 容忍失?。喝萑淌∨c創新獎勵均是保證有效創新、持續創新的前提，缺一不可。因為不能容忍失敗，無形中給人們戴上了“箍”，束縛了創新者的手腳，導致因循守舊、裹足不前。格蘭仕公司流傳著一個故事，有一次一個研發小組花了很長時間研發的一個產品失敗了，根據公司規定是沒有獎勵的，后來總裁親自請這個研發小組吃了一頓飯，鼓勵大家不要灰心，從頭再來。這個故事充分弘揚了該公司的創新文化

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