全球經濟的發展，帶來了社會經濟的震動和變革，隨著第一利潤源（降低原材料成本獲利）和第二利潤源（提升人力資本的效率獲利）的日漸枯竭，物流作為第三利潤源逐漸浮出水面。
簡單的說物流就是在保證一定服務質量的前提下，在規定的時限內以最少時間把恰當的貨物以適當的數量和最低成本最高的效率恰當的服務送到最適當的地點。
物流的七大組成部分：運輸、配送、裝卸、包裝、流通加工、搬運、信息服務。
物流可分為自營物流和第三方物流。
在當今物流已并不是一個時髦的的話題，特別是在歐美國家，已應用的相當廣泛，并發展的相當成熟，可在中國它還處在初級階段。具統計，在歐美國家企業的第三方物流應用已經超過了71%，而在中國僅僅停留在10%的水平上，并且在質上中國也與西方國家也存在很大的差距，具統計美國在1997年物流成本占GDP的10.5%左右，而中國在1999年物流成本占GDP的21%左右，如果拿中國1999年的GDP為1萬億美元計算的話，中國的物流才成本降至10.5%，那么每年中國的物流成本就可節約大約9000億人民幣，這個數字足可以吸引任何一各企業的目光，也足可看出中國物流市場空間之巨大。
近年隨著中國融合WTO的速度加快，中國的物流行業也實現了高速的發展，物流企業如雨后春筍般興起，為了在國際競爭中占有一席之位，各企業紛紛成立了物流公司，想為自己的那份蛋糕在添一份重量，然而沒有經過思維和行為沉淀的行動，必然造就了中國物流企業先天營養不良的局面，所謂的物流也只是停留在最原始的運輸上，而沒有一個全面的深刻的應用，并且物流公司的規模大多也是幾個人幾輛車而已，具統計中國目前存在的物流企業有大約十萬家左右，并以每年20%的速度在急劇的增加。規模的極端小型化與同行業之間的惡性競爭，造成目前物流企業的運營成本過高和效益的極端低下。中國的物流企業正面臨著一個十分尷尬的局面。
物流行業的沉痛之變在所難免，企業的資源整合之趨勢不可回避。在這個整合的大潮之下，所有的局外企業都在密切的觀望和沉思著，畢竟每一個企業都不希望錯過21世紀的第三利潤源泉。作為食品行業的方便面產業，它的季節性強、保質期短、小批量等特性決定了它的快速反應物流體系。
斯美特作為21世紀市場的一個因子，有其自身的優勢，但也有其自己的劣勢，低廉的勞動力成本和物質資源、自有的一體化供應鏈體系這些能否成為競爭的優勢，能否成為其核心競爭力，還不置可否，但低廉的勞動力和物質資源優勢很快會逐漸的淡化，數年后，斯美特的核心競爭力究竟是什么？斯美特究竟應何去何從？這是每一個斯美特人必須深刻思考的問題。
方便面行業是個低門檻的行業，它的科技含量是有限的，如今在我們的核心競爭力被逐漸淡化的情況下，斯美特必須培育她新的核心競爭力，而物流作為新世紀的利潤寵兒，是我們一個很好的理智選擇。
黃河集團內部物流體系組建方案：
1、整合斯美特內部車輛，成立物流部
2、整合黃河集團內部所有物流資源，組建物流公司
3、融合社會物流，解決“回貨”問題
4、外部業務回包，物流創利，提升企業的核心競爭力
物流體系實施方案:
1、銷售組織與銷售渠道建立
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