以往供應鏈上各企業之間是一種交易導向的競爭關系，雙方通過討價還價確定最終的交易價格，進行著一種“輸—贏”模式的零和博弈。近年來，激烈的競爭態勢使企業意識到供應鏈合作的重要性，致力于和供應鏈上的企業保持緊密關系。然而，供應鏈上各企業之間的關系并非越緊密越好。關系過于松散，供應鏈的不確定性增強，供需的時間、數量和質量都無法得到可靠的保障；但關系過于緊密、組織過于僵硬便會將企業牢牢套住，使其難以對動態的環境做出靈活反應。供應鏈上的整合營銷傳播要達成整體最優的效果，必須尋求一種最優的關系類型，即在穩定和靈活之間尋找恰當的均衡，建立一種“雙贏”的共生型態。最優的關系類型的塑造從供應商的選擇開始，經由組織整合和信息化整合得以最終完成。

　　一、選擇“和諧”的供應商
　　
　　 有關供應鏈的研究表明，審慎地挑選供應商非常重要。Harland etc.（1993）進行的研究發現，挑選供應商進行得越系統、科學，供應鏈系統的合作在廣度和深度上都更為成功。
　　
　　 考慮“和諧”標準有非常重要的理由：供應鏈上多個企業的活動都整合到了很大的程度，供應鏈上的某一脆弱的、不可靠的關系將對整個系統構成巨大威脅。
　　
　　 組織的效果是由組織的各部分相互咬合的程度來衡量的。如果將范圍擴大到多個組織之間，則組織間系統的效果由不同組織相互咬合的程度來決定。組織的一個主要功能是完成從輸入到輸出的轉換：工作、員工、組織安排以及信息管理，而其各個構成要素之間必須相互和諧。從多個組織構成的系統來看，就意味著一個伙伴企業的需求、目標、結構必須和另外的企業一致或者相似，以保證合作的成功。根據Nadler etc.的組織和諧理論，以在組織特征方面的“和諧”為標準選擇供應商大大降低了建立和保持伙伴關系的成本。組織的相似性能使供應鏈上的聯系更為密切，能夠幫助系統通向成功。在這里，“和諧”也有“合適”、“相似”或者“合作”等意思，專指組織和諧而言。
　　
　　 尋找雙方組織特征中的一致性無論對中心企業還是外圍企業都非常重要，為了減少風險和不確定性，選擇的合作伙伴往往要求企業文化相似甚至連企業規模也相近。Rebecca就伙伴關系提出了大量的“和諧”要求：管理風格、對變革的領導、遠景、對技術發展的設想、決策模式、價值觀、革新的觀念、對管理信息化的態度。

　　 總體看來，所謂和諧首先就是要求供應鏈的各企業之間要有一致的戰略取向，然后還要有足夠的物質和人力資源保證戰略的實施。組織結構和企業文化的相似可以大大提高溝通的效率，降低協調成本。

　　二、組織整合必須選擇最適當的方式
　　　　
　　 供應鏈上的各企業正從開放的競爭向更大的由各種合作形式組成的連續統一體中移動，不同的企業之間可以有不同的合作程度和合作方式，其目的、期望、最佳的行動方式以及取得的效果都有所不同。這意味著供應鏈上的企業在組織整合問題上可以有多種選擇，應該突出“柔性”的特點。
　　
　　 供應鏈上的組織整合可以有多種形式，如網絡組織、戰略聯盟、特許經營、合資、控股、收購、兼并以及各種非正式、具有彈性的協議。這些形式處在“市場”（Markets）與“科層組織”（Hierarchy）這兩極之間。以股權為基礎的整合形式（股權式整合）是指供應鏈上的企業之間相互持有股份或共同投資設立新的組織實體，屬于科層組織，其治理結構比較復雜，控制力也較強；其他以契約為基礎的整合形式（非股權式整合），比較靠近市場，不需要建立新的組織，各企業之間相對獨立，控制力較弱。
　　
　　 供應鏈上的組織整合能通過“套牢（Lock-in）”供應商或客戶的方式保持鏈上企業之間關系的穩定。套牢，是指企業進行品牌、技術或關系的轉換，必須付出相當大的成本為代價。套牢起因于資產專屬性（Asset Specificity）所衍生的轉換成本，轉換成本越高，套牢越深。組織整合的各種不同形式帶來不同程度的資產專屬性，當其引致的資產專屬性愈高，供應鏈上企業相互依賴的程度也隨之提高，它們越傾向于維持彼此的合作關系。
組織整合能夠減少投機行為的發生，從而降低相互之間的交易成本。這是因為一旦供應鏈上的企業確定了伙伴關系，建立了相應的組織機構并以此為基礎轉換供應鏈的整體運營模式之后，在一定年限內必會維持穩定的合作關系。倘若在此期間內關系遭到破壞，則鏈上企業便會面臨著投資無法收回的困境，并且會因為無法找到合適的合作對象而蒙受損失。
　　
　　 套牢可能帶來的負面效應就是使企業缺乏靈活性。當伙伴企業跟不上發展的步伐或者市場上有更好的合作對象出現的時候，企業往往受制于巨大的轉換成本而很難進行更換。同時，套牢也不利于企業向其他業務市場的擴張。
　　
　　 競爭環境的急劇變化決定企業和其供應商的關系是動態發展而非固定不變的，他們是達到目的的手段而不是目的本身。因此，供應鏈上的企業必須選擇最適當的組織形式整合相互之間的關系。這種組織形式可以是從市場到科層組織這一連續統一體中的任何一點。偏向市場化還是偏向科層組織，要根據供應鏈整體戰略的需要以及該企業對供應鏈的作用大小來決定，要針對不同的合作伙伴選擇最優的組織整合形式，其最終目標就是在穩定和靈活之間保持恰當均衡，尋求最低的交易成本，使整條供應鏈能以最低的成本讓出最大的價值給顧客。

　　三、信息化整合
　　
　　 在供應鏈的基本框架中，企業內部系統主要考慮的是企業內部不同部門之間整合的形式和程度；而企業外部系統考慮的是不同組織間的信息、產品和服務的交換以及相互關系。企業和其供應商整合的程度高，外部系統的復雜性減少，而內部系統的復雜性增加。因此，供應鏈上的企業應該借助信息化將內部和外部系統有效地整合起來，實現整體最優。整合后的供應鏈能大幅提高以下職能的效率：①數據庫管理——將標準化的數據儲存在一個動態的數據庫，使其在整個供應鏈上順暢流通；②業務流程管理——訓練、組織、激勵供應鏈上的管理者，形成一個協調的團隊，分享知識與信息；③互動管理——知道在什么時候及使用什么方式與鏈上的合作伙伴進行溝通，有條理地管理這些互動；④顧客生命周期管理——經由每一階段的關系追蹤顧客，由最初接觸、建議、合約、協商、承諾、交貨、安裝、回饋到再次銷售。
　　
　　 具體而言，所謂信息化整合指的是供應鏈上的企業把通過電子商務、因特網等所得到的相關信息，經過網絡數據中心(IDC)的統計與分析，以跨組織的網絡系統與合作伙伴進行溝通，同時運用企業資源規劃（ERP）系統及供應鏈（SCM）系統連結，與所有伙伴企業的數據進行共享，在企業內部和企業之間通過網絡進行協調，建立顧客關系管理機制并完成向新的經營模式的轉變。
　　
　　 信息化整合的基礎設施是跨組織系統，它所涵括的技術與工具包括了電子郵件(E-mail)、企業內部網絡(Intranet)、企業之間網絡(Extranet)、因特網（Internet）、企業資源規劃(ERP)和顧客關系管理(CRM)軟件、電子交易標準等。供應鏈借助IOS進行信息化整合的初衷是對供應鏈提供信息支持。這促使我們必須從一個更寬廣的視野看待信息化整合：它整合的內容不僅包括傳統的供應鏈上的信息系統，還包括整條供應鏈上企業之間的合作機制和相互關系。