在上世紀九十年代后期，小批量行業就開始在美國《采購》雜志的金牌榜上嶄露頭角，包括1997年的聯合信號公司（后并入霍尼韋爾）、2003年的塞斯納（生產小型飛機，航空和工業產品巨擘德士隆的一部分）、2005年的羅克韋爾柯林斯（生產通訊與航空電子系統）、2006年的聯合技術（生產飛機引擎、直升飛機和多種工業產品等）。這些都是采購與供應管理幾十年來發展的必然結果，也是這些行業能夠應對全球競爭、維持美國的領先地位所必需的。
所以說，采購先在大規模生產行業成熟，然后發展重點轉移到小批量的高科技行業，就如美國《采購》雜志金牌榜的歷史所示。有趣的是，這些采購金牌得主幾乎都來自|制造業。對于占美國國民生產總值70%左右的服務業，采購與供應管理尚顯初級。這或許是因為服務業所面臨的全球競爭有限。但不能否認采購在服務業的巨大潛力。金融、保險、醫療、衛生、餐飲、批發、零售，都把營業收入的一大部分用于采購，同樣面臨各種的供應商問題。既然它們能夠移植大規模生產行業的很多生產方式，例如把流水線用在快餐業，那么，它們移植制造業的先進的采購模式也只是時間問題。
就我個人來說，2000年到美國讀商學院，學習采購與供應鏈管理，其時正值美國總結90年代在大批量行業的最佳實踐，并向小批量行業全面擴散的時期。長期合作關系、Just in Time （JIT）、供應商管理的庫存（VMI）、供應商開發、供應商早期介入、精益生產等都已在大批量行業發展成熟，尤其是汽車行業。在這些最佳實踐背后，到處都能看到豐田、本田等日本汽車廠商的影子?？梢哉f，在采購與供應鏈管理領域，美國主要是學日本。而對采購與供應鏈管理領域的影響，很少有公司能超過豐田。通用等美國汽車廠商也經常出現，不過大都是扮演反面例子的角色，比如敵對、短期的供應商關系。
MBA畢業后，我到硅谷，進入半導體設備行業的泛林研發公司（Lam Research），從事采購與供應鏈管理。其時正值網絡泡沫破滅，硅谷的高科技行業苦苦掙扎。窮則生變，這些企業全面導入別的行業的最佳實踐，比如外包和全球尋源。在我進入的泛林研發，他們知道直接從汽車、家電等大批量行業導入這些實踐跨度太大，因為產品特點迥異，在產品的復雜度上不可同日而語，對采購與供應鏈的挑戰也不同。于是他們轉向相鄰的小批量行業，比如飛機制造行業，就從飛機制造商塞斯納挖來一位名叫郎•拉塞爾的專家，主管采購與供應鏈管理部門，大力推進外包和相應的供應鏈轉型。拉塞爾把我從商學院雇到硅谷，后來又成為我的導師。塞斯納是美國《采購》雜志的“采購金牌”獲得者，其采購部門的老總邁克•卡佐克來自霍尼韋爾，即以前的聯合信號（也是“采購金牌”得主），卡佐克以前就職摩托羅拉（又一個“采購金牌”得主）。
現在，你能看得出這清晰的路徑圖：摩托羅拉（大批量）、霍尼韋爾/塞斯納（小批量，飛機制造）、泛林研發（小批量，半導體設備制造）。我非常有幸，能夠參與泛林研發的部分供應鏈轉型歷程，十多年來，親歷了公司從7億美金成長到40多億美金年營收的發展歷程，以及網絡泡沫破滅、次貸金融危機等帶來的重大影響，得以實踐、觀摩整個供應鏈的反應，以及采購如何從行政事務職能發展成戰略職能。讀商學院時，我在美國高級采購研究中心做助理研究兩年，系統研究歐美企業的采購與供應鏈實踐，又接受了摩托羅拉和霍尼韋爾系統的六西格瑪黑帶培訓。
所有的這些，在十幾年后的今天看來，正如喬布斯在斯坦福大學畢業典禮上講的，所有的經歷都連成了線、形成了片，融匯到一起了。而我的《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》一書中，也隨處可見小批量行業的影子，以及在批量小、品種多、技術要求高、對供應商依賴度高的情況下，如何管理戰略供應商，提高供應商績效，理順供應鏈伙伴間的關系，增進供應鏈伙伴之間的連接，把成本做下來、把速度做上去。這些都是采購與供應鏈管理的重中之重。這本書的方法論呢，就是為解決這些最困難的問題。大家掌握后，其他相對簡單的問題就迎刃而解了。
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