電信人力管理：彈性結構創造價值空間

發布人：admin     日期：2007-09-09

《天下無賊》中有一句經典臺詞：“21世紀什么最貴？———人才”。電信企業也是如此，面 向轉型、3G等現實需求，所有的企業現在都求賢若渴。然而，另一方面，電信企業也同時面臨著冗員過多的難題。

據南方某電信運營商相關人士告訴記者：“目前，電信運營企業的人員短缺與人員富余是并存對立的兩面，結構性矛盾突出?！?

人力資源結構調整是當前電信企業必須面對的難關。

需結構化調整

據一位不愿透露姓名的電信基層人力資源經理告訴記者：“現在，我們老總每天都為招人和裁人睡不好覺?！币环矫?，技術的進步和市場競爭的加劇，企業轉型的需求，決定了企業發展對人員素質要求越來越高。優秀的、高層次的管理人員、技術人員和市場營銷人員素質要求越來越高，也越來越短缺。另一方面，隨著技術的進步，電信企業中原有大量生產崗位的員工形成較多的冗余。同時，許多管理者發現，保持企業員工的工作責任感，提高其工作熱情，減少人才的流失已經成為困擾所在企業的主要問題，企業對已有員工的管理和激勵方式存在著問題，亟待解決。人才的大量流失，各種人才的跳槽，一方面消弱了自身的力量，另一方面卻壯大了對手的力量，此消彼長，威脅非常大。

人才流動對企業而言是非常致命的。談起這一點，一位運營商人士很自豪，與整體電信行業人員流動的趨勢是中層管理人員和技術人員流失嚴重這一情況相比，他所在的企業對人才具有相當吸引力，員工的凝聚力也比較強。

該人士向記者介紹經驗說，所在電信運營企業的人才流失主要集中在普通員工，如客戶人員、營業人員，關鍵崗位和重要崗位較為穩定。這與該公司對關鍵崗位人員的管理體制是分不開的，其具體措施為：對約占公司員工25%的市場/技術/綜合骨干，除了薪金上的激勵以外，主要依靠長期福利、職業生涯設計、職業生涯緊密聯系的系統培訓。用良好的企業文化、積極向上的競爭氛圍和專業技術晉升管理等方面來提高其對公司的忠誠。在薪金方面分固定和浮動兩個部分，浮動部分與工作績效緊密掛鉤。同時，利用平衡積分卡的工具衡量工作績效，分財務、客戶、內部業務流程、學習與發展等四個方面衡量，每個方面針對不同崗位有具體的指標和不同的僅重。

胡蘿卜加大棒

針對電信企業普遍的人才流動比較大這一現象，北京郵電大學陳慧教授認為，最關鍵的還是企業內要有一套良好運作的管理激勵機制，不管是應屆畢業生還是成熟的有工作經驗的人才，如果內部激勵機制不健全，是留不住真正人才的，電信運營商只有建立了良好的考核與激勵機制，才能提高員工對企業的忠誠度。

而考核與激勵機制的關鍵，則要實現“胡蘿卜加大棒”的結合。

首先，要解決的是員工的公平問題，這里說的公平，不是吃大鍋飯，而是建立一套行之有效的薪金和福利體系，注重并保護廣大基層員工的實質性利益，做到同工同酬，在此基礎上，合理地拉開差距，有針對性地對管理人員、技術精英、業務標兵進行合理的差別獎金。其次，要堅決避免全員營銷下任務的政策，誠然，這種全員營銷在施壓的情況下會提高業績，但是，員工的壓力巨大，由于完不成營銷任務，本職工作也無心提高，這點在技術維護人員上體現的很顯著。第三，陳慧指出，由于人員流動造成勞動力的替代成本很高，特別是中層管理人員和技術人員。所以，要建立完善的業績考核方案，既可以避免人浮于事，也可以提高中層員工的積極性。這里陳慧特意提及引入先進的考核體制，讓有能力的人能上能下，給員工進行良好的職業規劃，避免論資排輩，給年輕有能力的員工足夠的上升空間。最后，增強企業員工對企業的黏性，一個良好的培訓體系也是必需的。

新時期，電信行業正處于戰略轉型期間，電信企業想要轉型成功，必須實現人力、投融資和運營等系統同方向轉型，面對技術創新、管理服務與運營模式成為行業競爭的關鍵，而核心要素是人才，人才的關鍵在于管理。如果內部人才跟不上，對外管理無論多么完善，依然會大大牽制公司的發展步伐。

長遠眼光看待供需矛盾

目前，市場上還出現一種情況，那就是通信企業與人才市場的供需不對稱問題。

就運營商而言，據記者了解，近兩年，通信院校的應屆畢業生就業已經沒有以前那么順利了，只有很小部分的畢業生去了電信行業，就今年的數據來說，大概只有15%的學生成功地應聘到電信運營企業。目前電信運營企業對外的招聘，主要集中在市場營銷 (側重銷售管理)和通信技術方面的崗位，而且以社會招聘為主，僅少量校園招聘為輔。相關人士介紹說，由于應屆生沒有工作經驗，工作不易上手，而且流動性較大，不能滿足企業的用人要求，所以需求比例很小。

陳慧認為，這是普遍存在的問題，需要供需雙方的溝通、妥協加以解決。一方面，學生在校期間應該主動了解通信企業實際用人需求，全方位提高自身的能力，降低與有工作經驗的差距；另一方面，企業要建立其長效的人才培養機制，人力資源應該是企業的生命力和可持續增長，并保證企業長遠發展潛力的堅強后盾，所以人力資源策略中必須包含人才培養與后繼者培植工作，按照一定的比例招聘優秀的應屆畢業生，加以培養引導成為其業務骨干。

現實中，電信運營企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此就要求企業的人力資源管理者具備長遠目標和寬闊的胸襟，從企業大局出發，協調做好企業人力資源開發工作。

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