TCL行動學習：診斷和治療“大企業病”

發布人：admin     日期：2010-09-16

TCL這些年來的發展有目共睹：從一家做電子工業的小公司，發展到跨產業生產的大集團。組織的變化給TCL的管控模式帶來了難題，于是，一群年輕人被賦予了“構建母子公司管控模式”的權力。 　　讓人“頭大”的項目 　　最初聽說要做這個項目，麥偉強的第一反應是“很頭大”。 　　作為TCL集團總部企業管理部的質量主管，麥偉強因為在本職工作表現出色，被選進2009年TCL第三期“精鷹工程”的百名干部行列，接受為期一年的培訓，而行動學習是這其中所占比重很大的一個內容。 　　麥偉強是一個熱心追逐知識的年輕人，他之前接觸過學習型組織，也研究過六西格瑪，剛一聽說“行動學習”這個概念的時候，他認為就是“把學習不斷應用到工作當中”。而當TCL集團COO薄連明給他的小組安排了“構建母子公司管控模式”這個研究題目時，麥偉強卻感覺有點意外和無從下手，他馬上意識到，只靠熱情是交不好這次作業的。 　　同樣“頭大”的還有跟他同組的成員們。他們都是來自集團總部和產業集團的中層管理者，平時的工作重點是執行，像“管控模式”這種典型的發展戰略問題，“感覺是老板才會去考慮的事情”，他們很自然地在一開始就“求救”于項目導師薄連明。 　　關于這回為什么要把“管控模式”作為研究課題，薄連明交代得很坦白：從一個小公司做到大集團，TCL的產業跨度越來越大，究竟應該采取何種模式去有序管理這些產業，成了擺到高層桌上的棘手問題。集團總部對子公司常常處于一種矛盾心態，既希望子公司發揮積極能動性，又怕失去控制，不是管多了就是管少了，容易引起震蕩和內部損耗，“大企業病”不請自來。 　　國內企業目前對母子公司管控模式的研究比較少，即使有成功案例，難免“淮南為橘，淮北為枳 ”，不一定完全適合自身情況。TCL的高層一直在摸索，尚無合適的結論，于是決定把這個題目放到“精鷹”培訓的行動學習里，號召這些思想更新銳進取的年輕干部，清空以前的定規，完全放開去研究，希望能有一些突破。這個想法也得到了董事長李東生的首肯。 　　毋庸置疑，薄連明是“精鷹”行動學習的一位關鍵人物。但是行動學習在進入TCL之初，高層卻沒有太多介入。2004年進入TCL負責培訓工作的集團人力資源總監許芳，見證了行動學習在TCL從開花到結果的整個過程。集團的領導力開發學院首先提出引進行動學習這個概念。2006年開始的精鷹百人培訓工程，在許芳看來，正好給行動學習提供了難得的載體。薄連明親自擔任了行動學習的推導者，一些選題和研究方法都由他來指導完成，他不是具體某個項目的催化師，而是整個行動學習項目的總指揮。 　　麥偉強稍稍松了口氣，尤其在薄連明專門拿出半天時間，給全體人員做了一堂行動學習的推演課之后，他對即將開展的行動學習有了深一層的認識：“所有的行動學習其實都聚焦于管理的過程，而過程決定了最終的結果?！彪S后的半年里，薄連明和17位小組成員一起制訂了大體執行計劃，包括訪談、資料調研、頭腦風暴、詢問反饋、撰寫論文并答辯，在每一個階段結束后，都會準時聽取匯報，給予指導性意見。高層的重視以及跟小組溝通的暢通性令麥偉強印象深刻。 　　頭腦風暴：來自上層的指導 　　高管訪談，是這個“大”項目的好入口。麥偉強和他的同事們迅速行動起來，分做四個小組分頭行動，費時一個月，訪談到了集團總部和產業集團幾乎所有的高管。小組在預約過程上費力不少，甚至有些艱難，但是阻力完全來自于高管們貴比黃金的空閑時間，而非不合作態度。他們的支持讓一開始頗有些躊躇的組員都備受鼓舞。 　　為了跟每位對象的一個半到兩個小時的訪談，小組成員在前期做了相當多的準備。他們專門設計了問卷，比如詢問高管，對李東生的“4 2”（即多媒體、通訊、家電、部品四大產業集團，以及房地產與金融投資、物流與服務兩大業務群）模式怎么看？集團現有的管控模式是否能支撐未來的發展需要？他們對這個項目的期待和訴求是什么？還針對不同職能，設計了不同的開放性問題，比如，作為一個財務部門的負責人，從為企業創造價值的角度看，希望集團在管控模式上做出怎樣的改善？ 　　實際的收獲比私下的猜測要豐富和鮮明得多。麥偉強在訪談環節結束后跟大家討論時，都得到了非常正面和具體的信息，甚至稱得上是意外之喜。比如TCL泰科立產業集團的CEO趙忠堯，由于本身做過多年不同產業的管理，又在美國系統學習過一年，就同主題寫過研究論文。他建議麥偉強他們除了研究項目本身，還應該對組織文化和組織架構進行了解，這樣再談管控模式基礎會更扎實。他還提供了自己的論文以供參考。 　　做完內部訪談，他們把眼光投向外部，看看別人是怎么做的，尋找標桿企業的案例啟發。三星跟TCL的產業方向比較相近，華潤集團雖然不是以信息為主業，但它既做電子也做食品，產業跨度相當大，而未來的TCL也可能會向這種綜合類的產業集團發展。兩個企業的管控模式被公認做得比較好，他們沒有專門的時間和通道去做實地調研，但通過坊間信息和現有資料，還是了解到大量有用的信息。 　　接下來就是長達兩個月的頭腦風暴，團隊成員需要定期開會來交流和分享。團隊在人力部門監督下嚴格執行紀律：規定每周都舉行電話會議，兩周開一次碰頭會，每次會議之后把跟蹤表發給每個成員甚至他的導師，記錄考勤、任務負責人、完成時間表、效果呈現等等情況。組員們有的在深圳，有的在惠州，即使在惠州的也不在同一個地方辦公，但是由于在行動學習開展之初就做了整體的執行計劃，對行動的細節有明確要求，所以保證了項目進展不受外部環境因素的破壞。 　　來之不易的結論 　　這時的麥偉強，認為自己“腦海里已經有了一個若隱若現的框架”。接下來跟薄連明的一次會面，讓他的“框架”一下變得豁然開朗。 　　這一次，薄連明明確提出了他的期望：研究時一定要有系統性，最好能出一個模型，因為管控模式的結論不可能是平鋪型的點狀結構。這跟他的思維方式不無關聯。薄連明自己曾經做過一個關于公司治理的鉆石模型，雖然跟麥偉強小組最后總結的五星模型沒有關系，但是對最后項目結果的呈現提出一條可行的道路。組員們也覺得，模型的方式的確更容易反映出問題的核心。 　　麥偉強坦言：“實話講，一開始我們也不斷去猜測，領導是否已經有了成型的思維和期望?！钡呛髞碓趯嶋H研究過程中，他認為“沒有受到任何來自高層的壓力”。在向薄連明分期匯報的過程中，他們這位導師從不做對與錯的判斷，只是一直不斷地提問題，不斷詢問是否有可行性?！拔覀冊陧椖亢笃诘臅r候鉆得比較深，也有點迷茫，他提醒我們要伸進去再拉回來，因為要考慮的不光是理論層面，而且一定結合企業的實際情況。他建議我們回到調研之初高管們提出的那些問題上?！? 　　麥偉強逐漸戰勝了危難情緒和不自信：“管控模式從概念上講并不是很難的概念，關鍵就是在實際應用的時候，如果照搬套路，是沒有太大意義的?！? 　　尋找結論花了他們差不多一個月的時間，之后所有人被召集到一起整理思路、準備論文。因為論文答辯時每個人都會被隨機指定分塊講解，而前期基本都是分頭工作，因此要保證每個人對每個細節和結論都要充分理解，這不但成功避免了出力不均，還保證了整個團隊行動學習的最佳效果。 　　經過不斷嘗試、討論、否定、碰撞，根據集團總部承擔的職能，項目組提出了戰略與投資管理、運營協調、財務及風險管理、人力資源規劃、協同共享服務的“五星模型”。按總部集權與分權程度的不同，管控模式分為投資管控型、戰略管控型和運營管控型三種。他們詳細分析了這三種模式的特點和適合對象以及決定選擇不同管控模式需考慮的各種因素，重點考察了其中三個關鍵因素：戰略地位、發展階段和資源相關性。同時結合上述三種管控模式，分析各項職能在各種管控模式下的管控側重點和力度，提出集團總部在戰略管理、投資管理、橫向管理、風險管理、人力資源管理等方面應強化的職能。 　　題目很高階，結論聽上去也很“宏大敘事”，但麥偉強跟他的伙伴們在結合實踐方面做到了最大的努力。在進入正式的論文撰寫之前，他們還對一部分管理者進行了再次訪談，詢問他們對研究成果的反饋：這些結論是否真的能對企業現狀產生有價值的貢獻？高管們不斷從老板角度提出建議和意見，比如跟現行管控模式的對比，模型從五個方面出發是否合適、有沒有偏頗，后來項目組根據這些意見進行了修改。有一個很重要的建議是，五星模型里最初沒有“品牌”，有人提出其實“品牌”很重要，應該予以考慮。 　　最后答辯的過程很順利。評委有學院院長、TCL泰科立集團戰略總監、集團的財務部長以及人力資源總監，薄連明身為項目的導師，為避嫌沒有參加評判。全體成員的表現跟他們的模型都得到很高的評價，評委們認為邏輯系統性很強，把所有問題用一個模型來闡述是很好的思路，每個星星都能透徹解釋，每個工具都運用得很好。包括麥偉強在內的每個人，都利用自己的專業貢獻了一些管理工具，整個團隊都盡量用量化的數據而不是拍腦袋去得出的結論。 　　直接向董事長李東生匯報的機會終于來臨。作為受到認可的行動學習項目，麥偉強和同伴專門給集團的最高領導者做了一次匯報。李東生的意見有肯定有質疑?？隙ǖ姆矫媸?，他對目前集團核心產業的判斷有一個定位，這個項目的結論對他有很大啟示，幫助他看清原先的猶豫。但項目有一個結論是對不同產業運用不同的管控模式，在李東生眼里，企業效率還是很重要的，所以管理層級應該精簡，而對不同產業運用不同的管控模式，公司目前條件還不允許。 　　從4月啟動到10月答辯，“最主要的收獲就是團隊學習，做項目的過程本身就是相互學習，每個人的思維方式和能力都很不一樣，都要完全地分享出來，才能成為整個團隊的行動力，也是行動學習要達成的目標吧?！爆F在看來，半年前這個領域的遙不可及，其實跟自己的實際工作關聯很大?！拔业牟块T有一部分工作是做運營管理，應該怎么去建立運營的信息管理系統，要通過哪些指標去落實，哪些可以不管，哪些要去側重，這半年來的研究會自然而然提供一些幫助。工作的視野大了很多，這在以前也許我從來都不會這樣去想?！? 　　TCL：階梯式行動學習 　　《商學院》：TCL是如何引入行動學習的概念的？ 　　許芳：行動學習最早的應用是精鷹工程，2006年我們在全公司的范圍內，甄選了100位中層管理者和未來的管理人員，進行為期一年的訓練，每月有一門課程。我們引入了行動學習，第一期開始就有高層參與了。除了理論課程的學習之外，需要有一個研究的主題，這個主題主要來源于企業存在的實際問題，長期沒有解決的，或者對品質、對生產等各個環節的效率、成本等產生重大影響的一些問題。COO薄連明每年都會在精鷹工程講授行動學習的理論、方法、框架和要求，很多導師是公司的管理和決策者，會把研究擴展到解決公司的實際問題，轉化為公司的項目。 　　《商學院》：有沒有把最棘手的問題拿到行動學習項目里討論，最后形成決策的情況？ 　　許芳：行動學習更多的是戰略的執行、經營問題的解決、組織運營效率的改善這些方面。學員們會研究一些戰略性的問題，但是不會研究戰略本身。比如如何建立一個母子公司的管控模式，這是一個戰略性的問題，但不是戰略。戰略是設立企業架構，但是他們研究分析這樣的架構對企業達成戰略目標，起到一個什么樣的作用。這個項目由十幾個人來完成，為期8個月左右，最后向董事長做了匯報，研究了不同公司的管控模式，高層很驚嘆學員們理論的功底和他們在組織未來架構上受到的啟迪。 　　《商學院》：從人才培養和企業效益上，行動學習帶來了什么樣的效果？ 　　許芳：叢績效上來說，行動學習得益于一個我們比較完善的培養體系，從雄鷹工程（決策層）、精鷹工程（中層骨干）、飛鷹工程（基層經理）到雛鷹工程（剛入職的大學生）。這樣四個層級的人才培養體系，跟其他企業相比，我們的行動學習更容易操作、更有優勢。比如雄鷹導師要指導精鷹，精鷹要指導雛鷹，現在精鷹和飛鷹都有行動學習。四個層級的劃分讓我們的行動學習實施起來更加便利。從行動學習本身的收益來說，就是將行動和學習相關聯的一個做法，學以致用的具體理念的一個實踐，理論和實踐結合，培養學員解決問題和團隊合作的能力，都是能通過行動學習來達到目的的。行動學習不光得到主題研究帶來的效益，做項目當中學員的配合，各產業之間相互的了解，不同職能之間相互的理解和促進，都是有很多項目之外的收益的。所以說，理論和實踐，學業的成績和企業的運營，項目研究和產生的效率，都有一個很好的結合。 　　《商學院》：行動學習的過程，是不是對跨部門協作有更高要求？ 　　許芳：是的，每一個項目一般都會涉及到跨部門合作。這100個精鷹學員在分組時基本都是自行組合，先分成10個大組，然后按不同的導師和主題相關性分組。學員構成本來就是來自不同產業、職能和部門，這肯定需要跨部門的協調。學員所研究的項目未必是本行業或自己擅長的。一個項目組的成員是由不同人群構成的，一定會有輔導者和Leader，其他人跟他不是處于同一級別的，但是有不同的分工。通過項目來擴展領域，來擴展能力和研究方法，這才是目的。 　?。ㄔS芳 TCL人力資源總監） 　　專家點評：TCL的兩大突破 　　點評專家：郝君帥（百年基業高級合伙人，行動學習發展中心總監，首席催化師） 　　由于環境的變化和對行動學習法認知的不斷深入，全球范圍內行動學習法正迅速成為解決問題、發展領導者和組織轉型的重要方法論和工具?！渡虡I周刊》報道，行動學習法已經成為發展最快的發展領導者的方法論。另據美國CEB公司一項調查報告上稱，77%的調查對象認為行動學習法是提高領導力水平的第一驅動力。 　　百年基業在深入研究實踐行動學習法的過程中，提出行動學習法七要素（小組、問題/任務、催化師、質疑反思、學習承諾、實戰行動、資源，如下圖）。一個成功的行動學習項目，需要充分發揮這七個要素的作用。 　　TCL在2006年即開始運用行動學習法來發展人才，屬于國內較早實踐行動學習法并取得成效的組織，許芳院長在應用行動學習法過程中探索總結出了TCL特色的行動學習項目，特別是在資源支持和小組組合上有獨特的創新，對國內開展行動學習的組織有重要借鑒意義。 　　特點一：“領導重視”變“導師輔導” 　　在開展行動學習過程中，許多組織在選題上都能夠做到和高層管理者進行溝通，選擇高層真正關注的問題進行研究分析，同時也能夠協調高層管理者最后驗收行動學習項目小組的成果匯報。 　　TCL相比國內其他組織開展的行動學習項目，有一個重要突破是，邀請高層管理者擔任項目小組導師，這些高層管理者不僅僅給小組成員鼓勁和督導，更重要的是在研究過程中輔導小組成員發現問題、分析問題，在關鍵節點幫助小組成員作出正確的判斷和決策。從文中我們看到，COO薄連明等高管親自給小組成員介紹行動學習法，指導小組成員推演研究過程。 　　行動學習法價值，不僅僅是幫助組織解決一個復雜重要的問題，解決問題更像是一個載體，小組成員借助這個載體實現能力的提升、認知的突破，這才是行動學習真正的價值，TCL通過高管輔導這一行動學習項目的創新，真正加速和深化了小組成員的學習和成長。 　　特點二：“群策單干”變“群策群力” 　　在開展行動學習過程中，因小組成員對問題的關注程度不同，每個人的專業背景不同，經常容易出現參與項目的程度相差很大，即我們概括的“群策單干”。TCL在設計行動學習項目時，不只對項目進行精準分工，每個人都賦予一定的職責和任務，更重要的是創新了答辯模式——論文答辯時每個人都會被隨機指定分塊講解，如此精巧的安排，保證了每個人對每個細節和結論都要充分理解，成功避免了出力不均，還保證了整個團隊行動學習的最佳效果。

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