中小食品企業：市場營銷成功的要訣

發布人：admin     日期：2009-02-11

      本文所謂中小企業，主要指年銷售額在5000萬元以下的企業。在中國的食品行業，中小企業占據了95%以上，據統計有上百萬家之多。在人類的衣食住行中，食是人類第一位的需求，而食品產業也是人類第一大產業，食品產業的興衰，從一個側面反映了社會發展的曲線。從上世紀八十年代至今，是中國從計劃經濟走向市場經濟的過渡期。而很多企業進入市場經濟體制中，變得無所適從，不知該如何去做市場了?？v觀中小食品企業的市場營銷，著實不令人樂觀。很多企業的市場做得讓人哭笑不得，有些連最起碼的市場準則和營銷法則都不懂。這些企業普遍存在以下問題：一，無資源、營銷戰略或戰略錯誤；二，市場定位模糊或不準確；三，市場營銷戰術粗放或戰術錯誤。
　　例如，河南三門峽一個不大的酒廠，開始兩年每年不惜重金投入幾百萬之巨來做市場，兩年后發現以前的市場定位和推廣策略完全是錯誤的。其中，在山東某幾個城市，連市場網絡還未建立，就盲目投入很多宣傳廣告，結果幾十萬元廣告費都打了水漂。等企業醒悟過來后已經元氣大傷，從此一蹶不振。其實這一點就是很多中小企業的死穴，就是“輸不得，輸不起”，中小企業普遍存在的發展障礙就是資源不足，尤其是資金資源很薄弱，所以一旦發生重大失誤就可能因失血過多而死。這一點是中小企業和大企業之間一點根本的不同，大企業犯一次錯誤，可能不至于致命，但小企業卻可能因此遭受滅頂之災。 
　　其實，對企業來說，市場做不好不單單是經濟的損失，而時間和機會的損失有時是無法衡量的。比如，白酒市場從1990年至1998年之間，發展速度驚人，利潤可觀。而到現在，市場在萎縮，利潤也不能同日而語。所以市場是無限的，市場機會卻不是無限的。筆者曾聽到很多中小企業的老板的感嘆：中小企業的營銷，真的很難做！尤其面對大企業的洶洶來勢，該怎么辦？中小企業的營銷，又該怎么做？
　　筆者長期以來一直在探索中小食品企業的營銷之道，十年來接觸了不少中小食品企業，對中小食品企業性質和特點有較深人的了解，根據中小食品企業的資源狀況，筆者總結出了一些與之相適合的營銷之道，并以此幫助一些中小企業改善了經營，走出了困境，創造了奇跡。
　　一、中小企業普遍適合于資源集中戰略。資源戰略是企業一切經營活動的統帥，經營戰略和營銷策略的制定必須依據于資源戰略。凡企業生產和經營所用的所有物質和非物質資源，都是企業資源，如資金、技術、人力、設備、商標、企業和品牌影響力、銷售網絡等都是企業的資源。正是因為中小企業資源的不足，所以合理、有效使用資源比大企業更加重要。從這一點上說，中小企業普遍更適合于資源集中戰略而非分散戰略。比如，安徽某地一家白酒廠，原先進行全國營銷時年銷售額只有1000多萬元，經筆者對其分析發現，雖然企業的市場開發遍布全國，但非常分散，而且絕大多數市場的質量不高，銷量很低，因此筆者建議其作如下調整：以工廠為中心、方圓500公里為半徑進行密集的市場開發。一年之后，其一個省份的業績就突破3000萬元，單位銷售費用反而下降，而且企業的品牌影響力和品牌價值大幅提升。同樣，筆者擔任江蘇一家調味品企業的顧問時，也為其制定了資源集中的戰略，由于其資源與全國大品牌相比明顯薄弱，筆者為其確定了做江蘇強勢品牌的資源集中使用戰略，這一戰略無論在企業資源配置的有效性、運營成本的合理性和人力資源的匹配性上都恰如其分。以上案例可以充分說明，以中小企業有限的資源，如果過度分散使用，其發揮的作用往往有限，而集中使用可能威力無比。與其在很多市場上蜻蜓點水，不如在一個市場上為王。過于分散的市場往往使企業失去資源優勢，而在一個市場上就可以具備相對甚至是絕對的優勢。比如秦池的沒落也如出一轍，從資金實力、企業文化、生產能力、技術水平、服務能力等都不具備做行業翹楚的條件，由于其資源戰略失誤而導致后續經營難以為繼，其教訓不可謂不深刻。在筆者多年的咨詢生涯中，所接觸到的因不懂得資源戰略而導致企業潰敗的中小企業為數眾多，讓人深感惋惜。
　　二、中小食品企業適宜漸進的市場開發策略。
　　有些中小企業求全求大，喜歡一下子去做很多市場，但結果是每個市場都做得不深、不透。而不如先選擇一、兩個市場，開發成功后再陸續開發其它市場。如果同時開發很多市場，企業資源分配到每一個市場上都難以發揮什么作用。例如，腦白金運作初始，以有限的資金投入卻取得了巨大的成功。其成功的戰略就是采用了市場逐一開發、步步為營的策略，待一個市場開發成功后，再開發下一個市場。事實證明，這樣的策略非常成功，也非常適合中小企業的運作。例如，有個做花生油的企業，其市場遍布七個城市，但每年銷售額僅幾百萬元。每年十多萬元的銷售費用分配到十幾個市場上，在每個市場上都做不了什么事。筆者經過調研選取三個城市實施市場漸進戰略，一個市場的銷售額達1000多萬元，而銷售費用的比例反而下降了。

　　三、在產品和市場定位上，差異化或細分的市場定位更適合于中小企業。例如，河北鄉謠乳業就是利用細分定位而獲得成功的企業。鄉謠在介入乳品行業后，市場上已經是群雄四起，三元、光明、伊利、蒙牛等大品牌橫掃國內市場，地方乳品企業又形成割據態勢。在這樣的情況下，鄉謠制定了專做酒店乳品的市場策略，經運作后大獲成功。鄉謠以有限的資源有效規避了競爭，為企業創造了良好的生存發展空間。正可謂成功有道，失敗有因。而與此相反的例子是，山東某個從事食品生產的企業，其產品囊括了八寶粥、飲料、奶粉、果汁等，其銷售額僅有3000多萬元，而且其產品在任何門類里邊均無什么優勢，企業成了經銷商的加工作坊，稍大的經銷商就對企業頤指氣使，企業往往要看經銷商的臉色，企業的長遠發展危機重重。所以，中小企業在資源不足時，應考慮差異或細分的市場定位，不一定要貪多、求全。如果以很薄弱的資源條件，進行過于龐大和全面的市場定位，可能導致企業機會和競爭優勢的喪失。
　　四、由于中小企業的弱勢，應盡量規避跟強勢企業正面的、直接的沖突，而應多使用避實擊虛和以柔克剛的柔性競爭策略。例如，抗日戰爭期間，面對強敵，毛澤東提出的游擊戰術成為以弱勝強、克敵制勝的典范，游擊戰也成為世界軍事史上的奇觀。同樣，其獨創的“農村包圍城市”的軍事戰略帶領弱小的革命力量走向了壯大，走向了成功。正是由于中小企業資源薄弱，與強手或大企業同臺競爭時，如果正面沖突，不但難以戰勝對手，而且可能導致自己“失血過多”而死。例如，筆者曾顧問過的一家的酒廠（以下稱之為A酒廠），輝煌時期銷售額達1億5千萬元，但后來每況愈下，筆者顧問時年跌至年銷售額為3000萬元。競爭對手B酒廠在市場上一枝獨大，B酒廠的年銷售額為2億元，占據絕對的市場壟斷地位，A酒廠的銷售額甚至不如B酒廠的利潤多。A酒廠的產品線嚴重斷裂，80%的銷量集中在一個高端和一個低端產品上，而且低端的主力產品只能分攤生產成本，沒有剩余利潤，只有高端產品是有利潤的。在A酒廠的高端產品上，B酒廠的競爭產品其市場壟斷率高達90%。在這樣的市場態勢下，硬拼顯然是不明智的，因為A酒廠輸不起。正確的策略應是找出對手的薄弱之處，集中資源以勝之。但A酒廠為了快速見效，采取了一個與競爭對手肉搏的戰略，就是在高端市場上同競爭對手硬碰硬，雖然啟動策略很成功，但是僅半年時間，企業就難以為繼，不但自身失血過多，而且并沒有撼動B酒廠的市場地位。中小企業稀缺的是資源，一般是打不起資源消耗戰的，這是中小企業面對大企業或是弱勢企業面對強勢企業的競爭法則—避免以資源消耗來對決，等于拿雞蛋往石頭上碰。這種以弱對強的行為方式無異于飲鴆止渴的自殺行為，對企業的長遠發展很不利。后來，經筆者對市場進行調研分析，建議其放棄對一線市場的爭奪，轉而以70%的資源拓展二、三線市場。這是因為：一，一線市場的產品都有競爭廠家直接操作，其市場管理、維護等營銷力的貫徹相對到位；而A廠家與B廠家相比，明顯處于劣勢。而二三線市場都是經銷商操作，而A酒廠跟一個B酒廠的經銷商相比，其優勢顯而易見。二，這一區域的一線產品消費者，品牌忠誠度很高，其攻擊和轉化成本太大。而相對于二三線產品的消費者，其品牌忠誠度較差，攻擊和轉化成本較低。如，一線產品必須在當地一類酒店中操作，而一類酒店中已被B酒廠樹立了一個很高的進入壁壘，進入成本很高，隨后的促銷成本也很高，巨大的成本讓企業難以為繼；二三線產品則不同，其進入二三類酒店的壁壘很小，幾乎不需要什么成本，促銷也相對容易做。四級市被酒廠視為核心陣地，只要稍受攻擊，就會招致激烈的市場反擊，而對于二三線產品來說，由于是經銷商在操作，B酒廠不會過多關注，而且由于經銷商各自為政，難以形成統一的反擊策略，B酒廠在營銷戰略和戰術上很難協調和貫徹。經過以上調整后，市場出現了轉機，由原先的虧損狀態變為半年后的盈利，而且銷售業績持續上升，一年后銷售額已回升到6000萬元。所以，中小企業在市場上未必要爭第一，有時要甘做第二、第三。只要能夠建立核心競爭優勢，市場地位穩固，又何樂而不為呢？同樣，娃哈哈“非?？蓸贰痹谖鞑康貐^采用的一種營銷戰略如出一轍，首先占領不被兩樂（可口可樂和百事可樂）注意的縣城和城鎮市場，成為這類市場中的第一品牌，反倒使兩樂很難進入這類市場。
　　五、面對強手，中小食品企業應學會借力使力、借力打力。巧妙的借力使力、借力打力的招數不但可以有效避免兩敗俱傷，減少自身資源的損耗，而且可以取得意想不到的效果。例如，在上海某一條街上聚集著四家中餐館，競爭激烈。其中三家餐館紛紛推出了以攔截和穩定目標客戶群的VIP會員俱樂部，而這時有一家餐館忽然宣布其它餐館的VIP卡在本餐廳同樣可用，一下子毫不費力地把競爭對手的VIP客戶全部變成了自己的目標客戶，其競爭對手卡發的越多，自己的生意也越好，這一著堪稱是借力使力的妙招。
　　六、中小食品企業應揚長避短，發揮快速靈活的運作優勢。大企業的優勢就是規模大，體系健全，運作規范，但凡事都有利有弊，大企業的大所帶來的弊端就是管理、決策程序復雜，時效慢。而這一點恰恰是中小企業的優勢，中小企業管理流程短、決策簡單、行動快。因此，中小企業應學會揚長避短，以優勢來攻擊對手的弱勢。娃哈哈之所以在可口可樂、雀巢、達能、樂百氏等國內外巨頭重圍之下迅速成長，成為食品行業巨頭，與其一貫奉行的快速靈活的企業運營風格有密不可分的關系。娃哈哈的新產品在一周之內可以鋪到其遍布全國的零售終端，這是其一直引以自豪的速度優勢。另外，娃哈哈集團至今未設副總，其管理流程簡短精悍，決策迅速是其體制上的巨大優勢。而在海爾的成長歷程中，速度一直是搶占先機的武器之一。張瑞敏曾問部下一個問題：有什么方法可以讓石頭飄在水上？而答案就是“速度”。很多人小時候有過打水漂的體驗，以極快的速度把石頭扔出去，石頭就會跳躍著漂在水上。因為這樣的企業理念，所以有了從客戶訂樣到一周出樣的海爾速度。既然象海爾、娃哈哈這樣的企業至今還把速度奉為其營銷法寶，那么中小企業更應身體力行發揮自身優勢。
　　總之，中小企業要在競爭激烈的市場中取勝，就要在靠經營智慧創造優勢。資源有限，而智慧無限。象三國時期的劉備，是當時各路勢力中最弱的一方，而且長期顛沛流離、居無定所。后來因為諸葛亮的加盟，基于對天下形勢精確、深刻的把握，依靠高明的聯孫抗曹的建國方略和正確的軍事策略，終于成就了一方霸業。

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