中國出口企業OEM升級之OEM 2.0

發布人：admin     日期：2010-11-24

來勢兇猛的金融危機重創了全球制造業，尤其是是以出口為主的企業，更是遭遇前所未有的困難。無論是對企業經營者還是行業的主管部門還是來說，轉型升級不能只是一個議題，而是到了刻不容緩的時候。針對OEM企業的轉型，有人總結出來以下幾個路徑：從OEM到OEM/ODM混合發展，從OEM到ODM，從OEM直接到OBM。而其中內銷OBM又是最受追捧的轉型方向。在被調查出口企業中，有5成以上出口企業表示自己有這樣的想法。但是發展自主品牌是豈是易事，流傳甚廣的“發展自主品牌是找死，沒有品牌是等死”的兩難，使大多數的出口企業僅僅將其納入“計劃”或“未來戰略”之中。 論及民營中小企業的轉型，學者姜汝詳認為：作為轉型主體的民營企業，要讓他們去通過“技術創新或品牌突破”來轉型的思路是不現實的。第一，技術與品牌都是相對的，技術與品牌永遠在一個行業的金字塔的頂部，當大家都往金字塔的頂部爬的時候，造成的結果必然是，真正有技術或品牌的永遠是在頂部的少數公司。第二，品牌與技術投資不是一朝一夕的事，技術的突破那是需要相當長一段時間的人才儲備與設備投資，品牌也需要更長的時間。 筆者同樣認為，對大多數的OEM企業來說，通過“技術創新或品牌突破”來提升到ODM或者OBM是一條困難重重的路，對于我們的眾多中小型企業來說，更加現實的是從現有的OEM階段發展到OEM的高級階段，堅守自己的主業，提高OEM競爭力，建立較高的經營自主性與獲利空間。等到冬天過去，必然重新煥發生機。以下是筆者提出的一些進階到OEM高級階段（OEM2.0）的思路。 （一） 準確定位，產品聚焦 OEM是“按需生產”，我們出口企業在產品方面很少有周詳的規劃，只要是自己的機器設備能夠生產的，老外需要什么產品，就做什么產品；哪些產品利潤高，銷售好，就轉向做什么。這種產品范圍上的“寬泛”和“隨意”不利于企業在一個具體的產品或者業務上形成自己的競爭優勢，出口企業有自己的特色產品、優勢產品，在某個生產工藝或者某一項產品線有競爭力，才一定有立足之地。 產品聚焦，從給訂單就做到重新定位你的產品，專注于少數品種和相關性強品種的生產，把少數產品做到極致，才能提高專業化生產能力，才能有穩定的產品質量和技術創新的可能。要培養競爭力首先必須將生產做到極端專業化，蜻蜓點水，朝三暮四是不可能培養出競爭力的。企業戰線拉得太長，導致資源分散，也不可能形成競爭力。 規模過去意味著成本優勢，意味著競爭力，未來意味著風險，意味著船大不好調頭，因為現在市場變化太快，風向已經不是固定的了，不好調頭就是風險；現在反過來是靈活就是競爭力，小而強就是生存力。一個企業最好做精一種或少數幾種產品，在一個領域達到“專業級別”，“小而精”、“小而?！?，靠靈活多變的優勢在瞬息變化的市場上找準自己的定位，成為具有較強競爭力的企業。這樣的小企業實質上已實現了轉型。 案例：德國寶馬汽車公司最高檔的7系產品在全球范圍內銷售時都隨車贈送一件用于安全保障的反光背心。這種反光背心的生產出口商，就是中德合資企業寧波開發區彼德紡織品有限公司。剛開始起步時，彼德紡織和其他許多外貿出口企業一樣，只要外商需要，什么產品都做，由于特色不足，一遇到國際市場風吹草動，就大受影響。一次，一位臺灣客商的一席話讓公司總經理夏偉東茅塞頓開：你們大陸外貿企業業務面面俱到，競爭力差，我們臺灣以往也是這樣，這樣下去沒有前途。夏偉東開始思考公司的出口主導產品。2002年，葡萄牙在歐洲率先出臺了一部法律，規定每輛汽車在銷售時都必須配備一件反光背心。夏偉東認準了這是一個很好的切入點，并在當年的7月獲得了來自葡萄牙的第一筆5萬件的訂單。隨著西班牙、意大利、奧地利、法國等國家相繼出臺了相同的法律，訂單可謂是滾滾而來。 2006年，國內的一些生產廠家一轟而上模仿彼德公司的產品，公司的利潤已變得越來越微薄。夏偉東主動放棄了低端產品的生產，專攻專業用反光服裝和反光制品的研究開發和生產。如今，彼德公司出口的專業用反光服裝和反光制品已經成功進入10多個國家的政府采購目錄。為了在相關技術上獲得突破，彼德公司和德國TUV開展技術合作，并且建立了自己的光學實驗室，技術上有了關鍵性的突破，產品的質量標準明顯提高，連續獲得了歐盟CE標準證書。彼德公司的專業用反光服裝和反光制品也由此在歐洲和美國擁有了很高的知名度，并且贏得了國際同行的尊重。美國3M公司是全球專業用反光服裝和反光制品行業巨頭，該公司反光制品公司的總裁Chuck先生每到中國來，都要到寧波來拜訪彼德公司，協商扶持彼德公司的經營，共同打擊假冒反光制品名牌產品的行為。彼德公司自主研發的產品逐漸成為歐洲和美國市場上的主流產品，進入了德國最大的超市ALDI的貨架。 （二） 運用營銷思維，聚焦細分市場 出口企業引以為豪的一個事情是產品已經出口到歐洲、美洲、非洲、亞洲等世界各地三十乃至四十幾個國家。但是大多數的出口企業一個通病是從面上占領了世界市場，但在點上并沒有有效占領，導致市場實際有效占有率并不高。我知道的一家出口企業其歐洲市場份額占到了30%，但這30%分布到了十幾個國家，即便在一個國家，5個客戶，通常是品牌客戶1家，零售超市1家，批發商1家，剩下的2家是貿易商。 OEM 從市場角度可以考慮聚焦細分市場，不再追求銷售額，而是局部市場的市場份額，市場份額意味著區域競爭力?！盃I銷思維”上有很重要的三部曲, 市場調研和分析，有效細分市場，選擇最具優勢的目標市場和消費群體進行營銷活動。其次才是圍繞既定的目標市場和消費者進行營銷策略的組合。很多做外貿的人會認為這些只適用于用“創牌”的企業吧。我們發現那些優秀的出口同行早就熟諳這一套了。從對一個局部市場“淺嘗即止”到“精耕細作”，深入分析局部市場的銷售渠道、主要客戶和品牌、產品特點和消費特征等。從而選擇針對性的“推廣方式”、進入途徑、客戶群體以及產品方向。我們的一個客戶“聚焦”零售客戶，與丹麥的一家零售超市展開合作之后，現在已經與北歐前十五位零售超市的5家建立了合作關系。 這里提到的“細分市場”絕不僅是某一地理位置的“局部市場”或者“特定客戶群”，也包括產品“細分市場”。 案例：面對出口服裝業冬天的到來，上海創僑進出口有限公司這家經營歐美市場服裝出口業務的董事長曹仁玉并沒有太過憂慮，公司在創始之初就尋找到了細分市場的特殊經營模式。 從2001年進入美國市場開始，創僑就一直在拓展細分市場的業務，曹仁玉將它稱之為“形象制服”。創僑首先瞄準的是保安制服，因為預見到“9.11”后，安保行業的增長會很迅速，安保服裝也應該迎合需求，目前公司就已經與全球最大的安保公司簽約，而之后通過參與航空公司服裝競標，又相繼取得了多家美國航空公司的長期訂單。目前，公司的航空服裝銷售占美國市場的50%，占整個公司營業額的40%。 2008金融危機年，上海創僑意外得到了一項大單――由于美國兩家航空公司合并需要更換航空制服，而創僑一直是兼并方的服裝供應商，因此這一新的大單也自然交給了創僑。 （三） 持續改善就是“創新” 美國66次創新只有一次成功，中國100次只有一次，我們大多數做的不叫創新，叫改善，是在現有的基礎上，進行改善，而這不改善和改善之間的距離等于創新?！? 持續改進，雖然沒有劃時代革新，但往往在一些小細節上做得比競爭對手好，不完全都是高技術的東西，但是對顧客的價值非常大。所以出口企業要重視這樣的“創新”改善，關注行業的技術趨勢、最新的產品信息和消費潮流，不是“重大的革新”才是創新，對產品某一丁點的改造，對加工方式、材料、加工環節、工藝的任一改善，只要是圍繞著客戶價值，包括成本、功能、外觀任一方面的的價值增長，從未給產品增添了自己的特色，都有可能讓產品“煥發生機”。 案例： 浙江強龍椅業公司，新開發的一把新款辦公按摩椅，坐上去只覺得看似平常的靠背中藏了一雙有力的“手”，揉捏并用，15分鐘下來通體舒暢。比起市面上比比皆是的振動按摩轉椅，這款歷時兩年研發出來的轉椅，獨創了一個揉捏按摩功能。就憑多了這“一點”，出口歐美市場的單價從八九十美元猛增到200至250美元。在“強龍”琳瑯滿目的展示廳里，一款“游戲搖椅”——原來的中低檔轉椅里裝上了MP3、低音炮音響系統，以及連接電視或電腦的接口，可以坐在上面聽音樂、玩電子游戲。這多“一點”變成的新款，出口平均單價從30美元提高到了50美元。 “足球椅”——整把轉椅設計成鮮明的足球風格，最為關鍵的是，轉椅上貼有“BEARS”等美國著名足球隊的標志?！皬婟垺眴T工介紹，別小看加上這一文化符號，出口單價至少賣到一百幾十美元，在美國、加拿大賣火了。據悉，美國全國36支著名球隊的標志，都已授權給“強龍”使用。 中山市金葉衡器有限公司的產品看起來似乎很簡單，全是用于家庭稱重的衡器：有的用于烹調，方便西方家庭進行有比例的飲食，有的用于稱體重。在2008年該公司受到金融危機影響，銷售價格下降了接近10%。但是他們發現，金融危機來臨，人們對個人健康的重視不降反升，一個新的消費潮流正在興起。 為此，中山衡器的產品在金融危機期間，主打“健康概念”， 中山衡器銷售總監楊艾指著一款產品說：“也許在你眼中，這只是一桿秤，但在許多消費者眼中，卻是家庭健康飲食的重要工具，這就是我們主推的消費理念。我們就圍繞著‘健康’概念搞起了創新。你看這臺秤，看起來很簡單，但我們將‘營養秤’的功能加了進去。放一個蘋果上去，里面多少糖、多少碳水化合物都顯示出來了，一共有9個項目，非常方便消費者調節自己的飲食健康?！闭且徊讲降男撔?，讓原先簡單的產品獲得了新的增長點。在金融危機時期實現了年增長率達到20%。

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