太陽能家電下鄉：從群雄割據到三足鼎立

發布人：admin     日期：2010-03-24

爭議 2009年4月，國家商務部正式將太陽能熱水器納入家電下鄉范圍，相比最早啟動的汽車、摩托車或是冰箱、彩電等家電產品，明顯是晚了一些。 到5月14日招標結果公布，實際上，半年已基本過去。太陽能家電下鄉的主要戰役不得不延遲到了下半年，這讓09年初就攢足了勁，要大賺一筆的太陽能熱水器廠家們多少有些遺憾。 之所以“千呼萬喚始出來”，業內聲音不統一是一個主要原因。 與業內大多數中小企業熱切期盼相對應的是，行業中也有龍頭企業對此是消極甚至強烈反對的，公開提出了太陽能熱水器不適合家電下鄉的諸多理由，比如農村水質不好、太陽能產品有缺陷、服務不易保證等等。 國家拿出13%的補貼，送上門來的好處竟然不要，這頗令業外人士費解。 其實這無非是太陽能熱水器行業不同利益群體之間“暗戰”的一個表現。 已經取得領先優勢的企業，不希望對手借機追趕上來。如果家電下鄉會讓對手受益更多，那么反對就成了自然而然的事。 競爭其實早在大幕拉開前就已經展開。 但不論怎樣，作為新能源與可再生能源的代表行業，太陽能熱水器最終還是在家電下鄉中贏得一席之地。 爭奪 中國太陽能熱水器行業近年來發展迅速，用業內人士的話講，從0到1000家企業用了近10年，第二個1000家只用了兩年，而目前號稱已達6500家企業。僅在2008年，行業就新增了2000多家企業。 其實，新建企業沒那么容易，增加的大多只是品牌或商標。許多小企業都手握十幾個或是幾十個牌子，隨時貼牌生產，同時自產自銷。 真正稱得上行業大型骨干企業的不過25家，年產值均已過億。他們的總體市場占有率雖在不斷上升之中，從2001年13%發展到2008年的近40%，但到目前為止還不曾出現一家市場份額達到30%以上相對壟斷的企業。 行業集中化程度很低，6500個品牌擠在400億規模的行業內，使得市場形勢更為撲朔迷離。 這是一個群雄割據的行業。有人偏安一隅，在局部市場形成絕對優勢；有人專注于差異化，在配套產品上大做文章； 有人后向一體化，進軍上游原材料市場；有人前向一體化，試圖甩開代理商自建渠道。 戰略方向五花八門。 但最激烈的爭奪還是集中在市場份額上，大家都在以十倍、百倍的速度擴充生產能力、招收營銷隊伍。以至于為行業提供生產設備的那些廠家，倒先賺了個盆滿缽滿。 由于產品零售最高限價4000元，太陽能家電下鄉產品從利潤看來并不是一塊“肥肉”，但對于以爭奪市場占有率為主的大中型企業，這是不得不打的一場持久戰。 最終，在133家入圍企業中，92家中標。 只要標書規范、綜合評分不是太差的企業，國家都給了機會。這使不少沒膽量投標的中小企業大呼后悔。 每一個省級地區都有幾十家中標企業擁擠在那里，真正的競爭才剛剛開始。 爭先 中國太陽能熱水器行業在營銷方面頗具“想像力”。 什么東西對銷量有幫助，那是肯定有人會馬上拿來去用的。 清華的技術好，那么叫清華這個、清華那個的品牌就達到上百家。 皇明的品牌響，那么仿造產品的、仿造企業的也就層出不窮。 行業中打官司突然盛行，大家把這看成是繞過工商行政認定去拿馳名商標的捷徑。 搞得一段時間內幾乎每天都有馳名商標誕生，讓行業協會也莫名其妙。 產品代言人一下子多了起來，不管老百姓認不認識，反正提升了品牌的檔次； 央視上榜品牌被許多廠家掛在嘴邊，不管花了幾個錢，那也能增強經銷商信心不是？ 這種浮躁的營銷模式同樣影響到了家電下鄉。 一些企業為了爭搶先機，在國家尚未公布中標名單之前，就在銷售渠道中打出熱烈祝賀自己中標的宣傳條幅。 還有企業干脆宣傳自己“直補”，把價格升上去一點，再以補貼形式給消費者當場兌現,搞得比真正家電下鄉還誘人。 與此同時，行業骨干企業卻在緊鑼密鼓地做著大戰前的最后準備，督促代理商登記備案、制訂內部獎勵政策、協調物流生產、形成首次鋪貨。 最終，皇明、太陽雨、四季沐歌、桑樂等幾家企業率先“搶灘登陸”，賣出自己的第一臺產品，打響了家電下鄉的第一槍。 家電下鄉引起格局改變之一：城市型廠家與農村型廠家的決戰 家電下鄉的本質，是太陽能行業城市型廠家與農村型廠家的決戰。 在中國太陽能熱水器行業，恐怕沒人會承認自己是城市型或是農村型廠家。 市場占有率排名前20位的企業，大多已“全能化”了。產品線高中低端配置齊全，渠道網絡遍布全國城鄉，均擺出一副城市、農村通吃的架式。 表面看都一個模樣，但內部側重大有不同。 看一個生產廠家究竟是城市型還是農村型，有三條標準： 1、產品結構上： 城市型廠家喜歡走高價路線。更注重如何提高產品功能，其高端產品數量甚至會多于低端產品，呈明顯的倒三角結構?？己说貐^代理商銷量時，也總愛把高端產品的銷售比例作為返利附加條件。與之相反，農村型廠家更注重如何降低產品價格，他們的研發重 點在于保證功能前提下節約成本，會一再主動壓低出廠價格。 2、 渠道網絡上： 城市型廠家渠道網絡往往“枝多葉少”，即在地市級城市的一級代 理商數目較多，而在鄉鎮中的二級網絡過少。終端數量不足是其最大缺陷，不少一級代理商甚至是“光桿司令”，只開一家中心店，守住自己的城市大本營。與之相反，農村型廠家擁有龐大的二、三級甚至四級網絡，從鄉到村都有固定促銷人員，雖然每個村鎮銷量不大，但地區總量十分驚人。 3、操作手法上： 城市型廠家偏重品牌宣傳與廣告投入。他們更習慣于在報紙電視廣告的“空中火力”掩護下作戰，高舉高打、突出產品差異化，不愿挑起局部價格戰。而農村型廠家則以中小型促銷活動見長，很少進行媒體宣傳，集中主要力量啃下一塊市場后，再移兵他處。 這實際上是兩種不同的競爭戰略使然。 營銷大師波特指出： 1、走差異化路線的企業會關注利潤率，企業利潤主要由邊際貢獻形成，簡單講就是高投入高產出。這是城市型廠家慣有的思維模式。 2、走總成本領先路線的企業會關注銷量，他們的利潤來源于銷售規模，簡單講就是薄利多銷。這是農村型廠家致勝的法寶。 雙方不同的特點，會導致他們在家電下鄉中結果迥異。 首先，城市型廠家產品結構是不適宜下鄉的，所以他們要重新調整產品，調整價位，這可能會使他們在競爭中喪失先機。 其次，城市型廠家的代理商在家電下鄉中，能力與心態都存在問題。一方面他們只熟悉城市運作，對農村市場不夠專業，要付出“能力成本”。另一方面，他們也不大看得起這種“吃苦受累”的活兒，會出現“態度損失”。 最后，城市型廠家本身的營銷決策也需要轉變，家電下鄉是撿芝麻而不是搶西瓜，過去那種陣地戰的方式要做根本上的改變，廣告的作用不再明顯，品牌的影響力也很難到達終端。在農村，誰搞促銷活動多誰就是名牌，這讓習慣以廣告轟炸市場的城市型廠家大跌眼鏡。 對于城市型廠家來說，要把多年形成的模式、心態里里外外做一場變革，談何容易？ 相比之下，農村型廠家來到“本土”作戰，他們以前所有的優勢都可以發揮出來，游擊戰、運動戰、麻雀戰，使他們如魚得水。 戰爭還未開始，結果已不言自明。 行業中，以皇明、清華陽光為代表的“元老”級廠家,更偏重于城市市場。他們在多年前的行業成長階段曾經因此受益，以推出差異化新品或增加品牌投入為手段，維持高價格、高利潤率的運作模式，并不斷“鎮壓”內部要求降價的呼聲。 以太陽雨、桑樂為代表的行業“新貴”，更關注農村或鄉鎮市場。規模的迅速擴張使他們短短三、五年內崛起，已形成趕超勢頭。 其實，采用哪種競爭戰略要看外部環境。 在行業成長期，消費者對產品不熟悉，高收入人群會率先嘗試，他們傾向于選擇知名品牌以減少未知風險，整體消費群落是品牌敏感而價格不敏感。這時候使用差異化戰略，可以獲得收益最大化。 而行業進入成熟期后，消費群落涌入大量中低收入者。他們一方面對產品了解有所增強，另一方面對價格十分敏感，價格彈性增加、品牌彈性減小，致使企業在廣告上的投入產出比越來越低，這時候選擇總成本領先戰略才能獲得更大收益。 以前的成功經驗，放到新的環境下就成了失敗之源，這是許多城市型廠家在太陽能家電下鄉中，首先要做的深刻反思。 家電下鄉引起格局改變之二：行業規范與優勝劣汰 營銷界有一個“長尾理論”，有人解釋為“許許多多小市場的組合會大于某些大市場”。 中國太陽能熱水器行業也是“長尾”的，中小企業數量眾多，其總體市場份額占60%以上比重，影響整個行業格局。 主要表現為行業門檻低，“有了箍桶匠的手藝，敲敲打打就敢生產太陽能”，這曾經是業內廣為流傳的一句笑談。 某些小企業設備工藝極為落后，幾乎全部作坊式手工操作，無法保證產品質量一致性。 但之所以沒有被大企業洗牌洗下去，重要內在的原因是，行業不規范給了他們生存的機會。 一個是稅收的問題。 大型企業營業稅、增值稅、所得稅一個都不能少，而小企業要么不交、要么以估稅的方式，每年交一點象征性的定額稅款，統算下來他們的生產成本并不一定比大企業高。 另一個則是售后服務的問題。 小企業打一槍換一個地方，其經銷網絡大多是代銷或沒有固定網絡，所以產品賣出去就算完事大吉。 不要說十年產品壽命期，就是三年產品保質期中，可能也無人維修服務。而太陽能熱水器最主要的一塊成本，實際上是出自售后服務的。小企業在這里也獲取了額外利潤。 但這種讓他們存活下來的運作方式卻使其無緣家電下鄉，錯失了分享蛋糕、快速成長的機會，從而加速了其被淘汰的過程。 家電下鄉相對嚴格的流程與操作模式，無意中起到了行業規范的目的，多年呼喚的行業洗牌有望就此展開。 其實，這只是從生產領域來看，如果再從渠道上看，那么整個熱水器行業都有待進一步規范。 太陽能行業的渠道代理商大多是從小小的專賣店起家的，經過十幾年的發展，年銷售額上千萬元的也比比皆是。 但其中偷逃稅款、不承擔售后責任的現象并不鮮見，廠家對此往往也毫無辦法。 有時會出現某地稅務部門到廠家總部要求協查本地代理商偷稅的事，廠家只能忍痛割愛；經常也會出現消費者投訴代理商拒絕服務的事，廠家只能自己派人去管。 家電下鄉之后，不但對生產企業有了約束，而且對經銷渠道約束更大。資質審核、登記備案，出了問題莫想一走了之。 要想分享蛋糕，先要規規矩矩地坐到桌子前，接受政府和全社會的檢驗。 經銷商們都老老實實納稅、踏踏實實做售后服務，這對行業發展無疑是一件大好事。 中國太陽能熱水器行業從此正式走上前臺，那些管理規范的企業將成為最大的贏家。 家電下鄉引起格局改變之三：品牌建設如火如荼 家電下鄉會引起品牌建設之爭？表面看，二者之間似乎并無必然聯系。 但回顧一下太陽能熱水器行業發展歷史就可以知道，政府出面參與企業評價，會極大地激起行業品牌建設的熱情。 2005年之前，行業中大多企業的知名度很低。那時不少“地方諸侯”由于全國渠道網絡布局尚未完成，大規模的全國性宣傳得不償失，所以在品牌宣傳上十分低調。 但品牌影響力不足帶來的潛在損失是巨大的。除了皇明、清華陽光等少數幾家品牌大戶，二流企業等同于末流企業，消費者一概沒聽說過，這使后來者追趕的腳步異常艱難。 行業進入成熟期的標志事件，是2005年太陽能熱水器首次入選中國名牌。其后國家免檢與行業認證的實施，也起到了推波助瀾的作用。 清華陽光、皇明、力諾瑞特、億家能、太陽雨、華揚和輝煌獲得中國名牌，成為公認的品牌第一集團；而在其后的國家免檢評選中，除上述七家企業外，天普、桑樂、盼盼、桑夏、群升五家也加入進來，構成了第二梯隊。 這實際上是政府對企業信譽的背書。 那些原本在品牌上相對劣勢的企業意外地發現，有了這些稱號，渠道招商變得輕而易舉，終端促銷也事半功倍。大家都是名牌、免檢，誰比誰也不少些什么。 中國名牌、國家免檢的評選，使品牌本有強弱之分的十幾家企業重新回到同一起跑線上，間接促成了行業新興力量的崛起。 時隔4年，擁有家電下鄉資質的92家企業，再一次縮小了彼此之間的品牌差距。 這里面不乏名不見經傳的中小企業，他們憑借中標之后獲得的政府信譽擔保，進入了高速擴張時期。 這時候他們會集體表現出對品牌宣傳的濃厚興趣，從默默無聞到頻頻亮相，其運作模式發生了根本性的改變。 央視各個頻道中，太陽能熱水器的廣告多了起來。地方的展會活動，也出現了更多中小企業的身影。 新的品牌建設之爭已經開始，不但產品均價要降低，而且宣傳投入也必須增加。雙重壓力之下，誰能殺出重圍？新的領袖企業，將在歷時數年的家電下鄉大戰中誕生。 三足鼎立局面中的新興企業 家電下鄉的主要中標企業，集中于京、魯、江浙三大區域，形成了明顯的三足鼎立格局。 其中，北京14家、山東19家、江蘇和浙江兩省共30家，占到了全部中標企業的近七成。這也是太陽能熱水器生產開始形成區域集中化的一個縮影。 京派：以技術見長，是整個行業的技術發源地。代表企業有清華陽光、桑普、四季沐歌、桑夏、桑寶等。 作為最早涉足行業的一個群體，京派的領導地位近年來已逐漸喪失。這其中，有的企業戰略上長期空白、戰術上盲目照搬，增長陷入停滯；有的企業一直延用集中化或差異化戰略，脫離主戰場而被邊緣化。京派企業在戰略上迫切需要重新梳理。 關注企業：內外兼修的四季沐歌 四季沐歌在京派中比較另類，發展速度遠超同儕。 實際是江蘇太陽雨集團雙品牌戰略下，太陽雨太陽能的“孿生兄弟”。 依靠最初與北大“聯姻”，誕生之初就采取類似皇明的高舉高打策略，先后推出了冰火2000系列、航天管等多種差異化產品，并投入巨額廣告資金。 但這種發展模式是要以資本的力量作為推動力的，其后太陽雨集團一度無法提供兩線作戰的足夠資源，減少了對其投入，導致四季沐歌產生渠道流失、銷售停滯等一系列問題。 在太陽能市場從成長期向成熟期轉型的過程中，四季沐歌最終找到了適合自己生存的方式。近年來他們扎根廣大農村，在低成本擴張上進步明顯，從而依靠自有資金形成良性循環。 如果說掌握品牌宣傳技巧堪稱外家高手，那么能夠降低運營成本才算內家功夫到位，內外兼修使四季沐歌進入新的快速增長期。 魯派：以戰略布局見長，擅長打藍海戰役。代表企業有皇明、力諾、桑樂等。 獨特的戰略眼光，使他們在激烈競爭中獲得了別人沒有的收益，成為在全國市場上最具影響力的一個群體。 這其中，有的企業在品牌戰略上擺脫傳統模式，利用企業家個人及產業基地聲勢，吸引風險投資與社會資源投入；有的企業壟斷上游原材料市場，坐享行業增長的收益；有的企業則另辟蹊徑溪，率先進軍農村市場。 但他們身上也有明顯缺陷，有的左傾冒進，理想化色彩過濃而在渠道管理和內部管理上屢屢碰壁；有的則短板明顯，企業發展不夠均衡。 關注企業：農村包圍城市的桑樂和扼住上游咽喉的力諾 桑樂的發展堪稱奇跡，每年增長均接近100%，五年來從籍籍無名一躍成為行業銷量數一數二的“巨無霸”，2009年月度銷量突破10萬臺大臺，比大部分骨干企業半年銷量還高。 它是最先殺入農村藍海市場的企業，在生產設備、營銷人員極度匱乏的基礎上，依靠“小米加步槍”成為全國性強勢品牌。在過了“銷量關”之后，桑樂在“生產關”、“品牌關”、“技術關”、“資本關”上全方位挺進。 力諾的發展得益于戰略眼光超前。在爭相擴大生產規模的今天，行業中大型企業出于戰略安全和降低成本的考慮，開始涉足上游原材料的生產。但力諾早在數年前就完成了這一工作，目前行業中主要原材料玻璃毛管50%以上由力諾壟斷。雖然利潤不算豐厚，但使他們獲得了持續穩定的現金流，可以在未來競爭中立于不敗之地。 江浙派：以渠道拓展見長，提倡合諧發展。代表企業有太陽雨、桑夏等。 這是一個學會了如何和社會打交道的群體。他們的成長是懂得分工合作的結果，和全國的渠道商合作，生產商內部之間的合作，使他們充滿了蓬勃朝氣。 關注企業：異軍突起的太陽雨和低調發展的桑夏 太陽雨是一個善于學習的企業。他們引進人才不論出身，充分給其發揮的余地。微觀上授權、宏觀上集權，勝利來得似乎輕松而容易。對于渠道經銷商，他們始終是友好的態度，謙遜做人并處處為對方考慮。這使得他們的渠道幾乎很少流失，避免了其他大型企業渠道頻繁更迭的頑癥。在生產技術上、品牌宣傳上，能夠博采眾長，把后發優勢表現得淋漓盡致。 桑夏是一個肯讓渠道賺大錢的企業。行業中第一個年銷量突破萬臺大關的代理商就出自桑夏。由于總部營銷力量一直比較薄弱，品牌宣傳乏善可陳，企業一直低調運行，但銷量卻直線上升。雖然曾因強力推行渠道改革引起動蕩，但他們很快采用了溫和的手法。無為而治卻大獲成功的道理，關鍵學會了與渠道合作的規律，而這恰恰是行業中不少企業最需要補上的一課。

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