老板固執己見怎么辦？

發布人：admin     日期：2010-03-24

【現象】 對于如何制訂下一年度的招商政策，Q企業內部分歧嚴重。 新組建的營銷管理團隊一改過去憑感覺決策的方式，進行了大量的基礎調研工作。 不但對具有典型意義的代理商進行了深入訪談，而且充分聽取了一線業務人員的意見，最后集中討論形成了全新的招商政策。 其基本思路是：根據目前公司業務人員偏少、廣告費用緊張的現實，充分利用現有300多家一級代理商，鼓勵和幫助他們在本地區招商，擴大二級網絡、增加終端數量。 每發展一家新的二級代理，公司按新增銷售額的5%對一級代理商進行補貼。 這種“借雞生蛋”的方式投入少、見效快。 初步計算，在全年僅投入100萬的情況下，即可新增提貨額2000萬，新增二級代理商200家以上。 Q企業可以從根本上改變目前縣鎮終端專賣店嚴重不足的問題。 但以會議形式向公司匯報后，老板卻提出了強烈的反對意見。 他認為招商還是要依靠公司自己的業務人員去做。這樣不需要增加多少費用，而且效果更好。 這實際上還在延續過去的招商思路，事實證明在操作中困難很多。 營銷部門在會上反復解釋均不奏效，大家對老板的固執己見普遍感到失望。 按老方式招商，放棄現有的渠道力量不借用，還是用人海戰術在全國范圍內大海撈針，效果肯定不會理想，但如何去溝通才能得到領導認可呢？ 解決分歧的三因素理論 知道分歧的來源才能消除分歧。 如果肯定了目標是一致的，那么上下級的分歧無非出自三個層面，找到這些因素并加以剖析，雙方即可達到共識。這可以稱為解決分歧的三因素理論。 因素一：信息來源差異 即原始數據或基礎信息不同。 常見的情況是上級對一線信息知之不詳，而下級對全局信息了解不夠。 這是“盲人摸象”式的分歧。幾個盲人，有的摸到大象腿，說遇到四根大柱子；有的摸到大象身子，說遇到一面墻；有人摸到大象鼻子，說遇到一條蛇。 這種初始化上的差異，導致大家都拿著殘缺不全的“病態”論據說話，自然無法得出一致結論。 因素二：推理過程差異 即推導過程中出現邏輯誤判。 一個結論的得出，往往在邏輯上出現多個“與、或、非”的交織。論據相同而結論不同，這種情況的出現，一定是推導過程中一方出現失誤。 因素三：結論判斷差異 即對同樣結論的判斷不同。 比如半杯水有人認為還沒滿，產生遺憾的感覺；有人認為至少還有半杯，產生知足的感覺。 根據上述原理，營銷部門會后利用私下溝通的方式最終找到了差異點，成功化解分歧。 1、 消除信息差異 深入交流中發現，老板認為“自派業務員招商費用低”，是受到了以前信息的誤導。 為突出業績，前任營銷團隊向上匯報招商成果時，只談及招商人員花掉多少差旅費、人工費，這樣計算下來，招商費用只占到新增銷售額的3%，當然看起來比較劃算。 但實際上自主招商需要大量廣告支持，同時公司要提供門店裝修費用，此外還要對新代理商首批提貨給予優惠返點，這三項費用是隱藏在營銷日常費用中的，但都與招商密不可分。 統算下來，自派業務員赴全國招商，總費用要占到新增提貨額的12%，遠比公司給一級代理商的招商獎勵高得多。 2、 消除推理差異 繼續溝通，發現“自主招商效果好”的觀點來自于推理上的誤判。 在推理過程中，老板根據以前經驗，每家二級代理年銷售額約10萬元，按每名業務員一年可新招5家計算，現有的50名業務人員，年增加銷售額2500萬。 但在現實中，這種情況不可能發生。 有的代理是年初招到的，有的則是在年末。 換言之，假定所有新代理都是1月1日開始銷售，均按全年10萬元銷售額計算，這個推理有誤。 而實際上由于加盟時間參差不齊，新增銷售額最多只能折半計算。 這樣最理想的效果也只是1000萬左右，并不如營銷部門的方案好。 3、消除判斷差異 明確了哪種方案費用更低、效果更好之后，雙方還存在對結論的判斷差異。 老板認為，由一級代理商招收來的二級網絡，對公司缺乏忠誠度。 這種擔心是不必要的。 新代理商加盟看重的是企業品牌，誰招收來的不重要，重要的是企業應該加強對銷售終端的管理。 而只要把業務人員從繁重的招商工作中脫離出來，把主要精力集中在渠道管理上，企業的渠道控制力就不會成為問題。 通過上述逐項分析，營銷部門繞開雙方方案上的分歧，把隱含的差異抽絲剝繭地找了出來，最終使新的招商政策得到了批準。 老板：謹防“官渡陷阱” 表面的問題雖然得到解決，但背后的問題仍然值得思考。 從這一事件中可以看出，Q企業的授權機制還有待完善。 制訂招商政策本屬于營銷中心職權范圍內的事情，老板不應在關鍵戰役籌劃上干擾一線將官的指揮權。 公司層面對下只授執行權不授戰略制訂權是對的。 但執行權也包括策略制訂權，營銷政策就是策略權的一部分，不能讓下級一點的思考的余地都沒有。 鴨子和兔子，向前沖的方式是不同的。 下級在執行時可以采用自己最習慣、最有把握的方式。 策略上不授權，仗是打不好的。 非逼得鴨子在岸上跑步、兔子在水里游泳，責任就落空了，這樣害處很大。 授權不充分常常是企業最突出的問題之一。 管理學中，有一個典型的現象叫做“官渡陷阱”。 這是取例于三國時期的中國化案例。 在袁紹與曹操對峙于官渡時，人才濟濟的袁紹帳下形成兩種意見。 謀士的代表郭圖提出，此時應派精兵夜劫曹操大營；而武將張郃等人則力主先保己方的烏巢糧草。 袁紹是一個比較糊涂的管理者，最終的決定是派張郃去劫營，派郭圖推舉的一個平庸將領去保烏巢。 兩路的執行者都在干和自己意愿相反的事。 讓張郃郁悶的是，劫營成功是自己執行的好呢？還是郭圖出的主意好？ 同樣，另一路也是同樣想法，巴不得證明對方的想法是錯的，所以兩路人在執行中都不肯盡全力。結果，兩路均大敗。 此后，曹操雄霸一方，而袁紹則一蹶不振，徹底退出逐鹿之爭。 決策與執行脫節是這類問題的本質。 拿主意的人不去執行，執行的人不讓拿主意。 這樣錯了搞不清原因，對了分不出功勞。 混在一起，誰為結果負責呢？ 下次還這樣，下級就會比張郃還郁悶。 幾次下來，領導就考慮該換將了，但不改變授權機制，換多少人都是一樣。 企業在管理中應盡力避免這種領導挖陷阱、大家一起跳的怪現象。 越大的企業，領導人個人因素越要淡化，以法制代替人制。 這樣才能防止因個人決策上的缺陷造成企業的巨大損失。 那種興亡安危系于領袖一人的企業，成功了是僥幸，失敗了則是必然。 營銷干部：學會進諫的方法 在授權不充分的情況下如何開展工作？ 在這一事件中，營銷部門會后再與老板私下溝通顯然是必要的。 分歧大時，先放一下無妨。 下級不可斷言上級的思路就一定是錯誤的，應再補充調查，否則很難找到雙方的差異點。 營銷干部手握重兵、身居要職，企業最重要的市場業績要靠他們去創造，所以有時難免會有“直言進諫”的習慣。 這對解決分歧有時會起到勢得其反的作用。 歷史上從古至今，從來就不乏屈死的忠臣。 他們的目的是好的，抱著為國為君肝腦涂地的心情，但做出的事卻讓皇帝切齒痛恨。 他們一心想進諫，卻大多忘記了問自己兩個問題。 一是你有沒有進諫的資格，二是你會不會進諫的方法。 不是所有人都有進諫資格的，與皇帝親近一些人的可以直言，而疏遠的人就不行。 重臣和心腹是兩個概念，官高也不等于信任。 不分場合的堅持會使人懷疑動機，而一旦皇帝對你動機產生懷疑時，內容上的正確與否已經不重要了。 所以，要懂一點政治。軍事上的正確主張，如果沒有政治作保障是行不通的。 單純的軍事家往往都會死得很慘。 做到了親近只是第一步，親近的人在不贊同領導想法時，也要注意進諫的方法。 首先是不能公開爭論，因為當問題變成挑戰領導權威時，性質就變化了。 在公開的會議上找到了差異點也很難講清楚，即使講清楚了，領導也不好當場改變主意。 會上擁護、會下懇談是可行之道，沒有外人在場時，領導才好接受，這是下級必須對上級體諒的地方。 其次是會下的進諫也要先揚后抑，先肯定領導思路中的可取之處，代表自己深刻思考過領導的指示，這樣才能讓領導有好感并繼續聽下去，然后才陳述理由。 理由不能只是自己的感覺，事實更有說服力。 和老板一樣拍腦袋提方案，你的腦袋肯定沒有老板的大。 最后，當領導仍然無法改變錯誤觀點時，要想好補救的措施。 在著名的街亭之戰中，馬謖的助手王平做到了這一點。 他不但向主將提出了建議，而且當意見不被采納時，做好了善后的準備工作。 所以在馬謖被斬、諸葛亮“自貶三級”的敗軍之際，王平仍然可以升官封侯。 今日切記： 進諫需要資格，聽諫也同樣需要資格。 作為領導，志向與胸懷不夠是聽不到直言建議的，他們以為沒有，卻不知只是下屬不敢說。一定不要忘記“沒有調查就沒有發言權”的大道理，在自己接觸少的地方要藏拙，主動找一下與下級產生差異的原因。明君不是項羽似的力可拔山，而是劉邦、劉備似的博采眾長。要讓自己具備聽諫的資格，是成為英明領導者的必修功課。

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