創新，是一個戰略命題

發布人：admin     日期：2010-10-22

文/米爾頓•科特勒 科特勒咨詢集團董事局主席 在過去的十年內，大量創新蜂擁而至，其中，大部分并不是全新的事物，而是舊競爭性市場需求在規模、范圍上適應新業務組織和消費者需求的產物。由于業務規模擴大，消費市場變得越來越復雜，企業需要新的流程來保障跨市場、跨部門之間的高效創新。 如果沒有創新，企業將無法在市場上生存、發展，競爭者將復制或取代你現有的優勢。通過降低成本，只能給改進運營帶來較小的改進，真正的提升是通過更偉大的市場分享——創新性的改良和新產品來實現。 每個企業都必須確定他們搜集并創新的焦點在哪：是在公司內部搜索，還是外部？創新思想是自上而下，還是自下而上？源自企業內部或者外部的創新成果如何實現?企業內部的創新責任由誰負責？創新是否該脫離核心業務，或者在核心業務內整合？正式或非正式的創新管理流程如何？ 基于我在中國的經驗，我得以在過去十年內，多次關注這些問題。中國企業傾向于著眼于外部進行創新。規模較小的企業認為，補貼內部創新所付出的代價非自己所能夠承擔。而國有企業呢，可能偏官僚，以至于無法進行內部創新，或者沒有足夠的資源能力來獲得外部創新。 當然，還有一個很大的問題是，很多中國企業正忙于復制、“山寨”其他國內外企業的創新性產品，以實現自己的創新力。這種現象從根本上歸咎于企業對短期現金流和利潤的財務要求，以及中國知識產權保護制度不夠完善。 在中國，創新與其他大部分商業決策一樣，都是自上而下的。中國仍然是個等級森嚴的社會，它的商業、市場和技術創新都將被限制而遵循這種自上而下的商業文化。新的企業正在努力變得更加團隊導向，但是這與美國商業文化動員和鼓勵自下而上的創新相去甚遠。 至于創新的地點和機制，我基本看不到中國企業在企業內有過正式組織的跡象。他們更多地表現出對核心業務的關注，而基本不專門花精力研究方法論。這將對中國企業走向強大和實現全球化構成挑戰。 創新過程會分成很多階段，其中的每一個階段都會是通往最終商業化新想法的必經之路，你必須通過每一個階段才能順利到達下一個階段。 靈感的產生 1、趨勢發掘：是一種為公司創新尋找新的靈感的方法。中國社會正在快速變化，制造能力也在飛速改變。企業必須敏銳地掌握消費者因社會行為的快速變化而產生的最新需求，它們需要通過集思廣益和其它共同挖掘的方法來識別這些變化。 2、精神追求：許多受過教育的中國人都在努力尋找精神支柱，在物質需求之外，他們更愿意追尋能夠豐富其精神生活的體驗。而這對旅游、教育、媒體和文化、藝術/設計、服裝設計、建筑都有著形式各異的影響。 3、活得更好更健康：人們將選擇更好的營養和更多的健身來讓自己活得更健康，更有活力。有機食品、食品加工、體育運動和器材、藥品和飲食都被這種態度所影響著。 4、親和力：更小的家庭規模增加了兒童和青年的社會網絡。Facebook、土豆、酷6、優酷以及新浪中國都是為了滿足此類社會交往需求而產生的創新，還有很多其他的趨勢為交往和網絡方面的創新提供更多的機會。 5、修正分析：現在，有很多種方法去修改一種現有產品以加入新的價值元素。比如，彩電廠商已經把卡拉OK功能加入其中以帶給人們一種額外形式的娛樂；在果汁飲料里加入了維生素；消費類電子設備也變得越來越小、更易操作；牛仔褲在為保持高價和時尚尋找無窮無盡的新飾品和設計特點。 6、特性清單：每一個產品的組成部分和功能都可以細分，以認真研究和改進，進而提升其整體性能?，F在，每個汽車制造商都在尋求改善其車輛的每一個屬性以贏得更多消費者的親睞。 7、緊密關系：競爭迫使企業通過新的戰略伙伴關系向客戶擴展其價值主張以尋找新的利潤途徑，在金融界、IT和軟件業尤其如此。IBM引領了這方面的潮流，其業務從設備制造、維修和保養等業務拓展到了解決方案（軟件）并最終延伸到客戶的業務管理，其中，它與許多合作伙伴建立了戰略聯盟，思科、甲骨文和惠普等巨頭也正在通過并購整合以往的空白領域的方式來企圖建立全方位的商務解決方案和管理型公司。 8、形態分析：用全新的角度去看待產品的形式與結構，并想辦法重組從而為客戶和社會提供更大價值。當今最好的例子就是中國對電動車發展的關注，電動汽車是汽車形態的一種最新變化，電池替換了引擎，汽車的整體外型、結構和動力源都可以節省燃油，增加社會環境福利。 9、細分思維：它是一個審慎研究大眾市場以尋找特定群體的思考過程，這個群體具有鮮明、獨特的需求卻尚未被滿足。細分思維的的經典例子就是克萊斯勒總裁李•艾柯卡在1983年秋天推出迷你貨車，該款迷你面包車的推出扭轉了克萊斯勒的命運并在汽車行業銷售榜上領先長達25年。當時，艾科卡及其團隊看到郊區家庭的車輛需要更多的空間留給孩子和郊區育兒器具，而傳統轎車在結構上有效擴展的空間十分有限，這一新的需求趨勢需要一個新的汽車平臺以滿足其家庭的運輸需求，而早前一些介于轎車、貨車之間的多用途車的嘗試也最終宣告失敗，但當時沒有任何制造商決定把公司的未來押寶在這個細分市場上，艾科卡及其團隊齊心合力整合公司內全部資源完成了設計和產品，并最終抓住了細分市場的訴求。當然，隨著市場的增長和回應，其他制造商也帶著自己的設計進入了這個細分市場，很快，小型貨車就統治了大眾汽車市場。 10、水平創新：它是將強勢品牌已有的產品類別延伸到一些完全不同類別的一種創新工具，這些不同的類別可能是：（1）在已有類別之中，但品牌可以在其中可以找到一個更好的位置；（2）或者是一個新發展的類別。以迪士尼為例，著名電影制作人及主題公園制作人將其娛樂體驗遷移到了零售產品上，迪士尼將其動畫形象品牌化為各種玩具和服裝，并開設了自己的品牌商店，今天，迪士尼的零售收入已占了該公司收入的大頭。此外，迪士尼還將像慶典城一樣的現場娛樂體驗遷移到了社區（把娛樂精神帶進了社區生活）。再比如，現在，美國食品知名品牌凱洛格已經牢牢占據了早餐谷物市場的主要份額，它發現了繁忙的專業人士沒時間準備一份象樣的早餐但又需要一些“快速”營養這一趨勢，于是，它引入了凱洛格全麩谷類、營養麥、特別K 等谷物條產品，它在一個覆蓋了從早餐到下午茶的全新食品類別中占據了穩定的市場份額。 靈感的篩選 創造性的靈感沒有盡頭，產生這些想法充滿了創造性和樂趣。問題在于，這些想法對于創造它們的公司而言是不是可行，它們必須匹配公司的使命和聲譽，他們必須匹配公司的資源和關系，它們還必須能夠預測潛在的投資回報率和相應的風險水平。 許多好靈感未必匹配公司的使命和聲譽，寶馬以為追隨哈雷•戴維森的橫向擴展到服裝領域就會成功，該公司在世界各地機場和商場零售店里推出了摩托車和汽車服裝，這項舉動到目前為止都沒有獲得成功。首先，沒有足夠的BMW摩托車和汽車車主來支持商店的銷售。第二，寶馬沒有哈雷那樣深的引起全球狂熱崇拜的生活方式上的口碑。寶馬店現在習慣于送高價服裝作為購買其摩托車和汽車的促銷激勵，這是對公司資源的巨大浪費，而且其對零售的投資并不像迪斯尼商店一樣有自己獨立的投資回報率指標。 概念的開發和測試 關于概念開發和測試，一個很好的例子是美國一家新設立的名為“柔軟兒童服裝”的小企業，該公司總裁杰西卡•埃爾薩斯早期致力于患有自閉癥兒童的發展，她從其教學經驗中總結出這些兒童對自己的衣服多么惱火（粗糙服裝面料讓他們十分郁悶），于是，她出資建立了這家服裝企業，專注于柔軟服裝這一市場細分來做。 該公司之所以獲得了成功，主要是她擁有開發、測試其概念的方式。埃爾薩斯聯系了學校、衛生機構等服務于自閉癥和相關疾病的兒童的支持性組織，她的業務背景使她有能力列出了被這類問題困擾的家庭清單。之后，她堅定地打電話給這些為了適合孩子的軟布而苦苦搜尋的家長并與他們交談，結果呢，每個家長又把她推薦給其他家庭，于是，她很快就建立了一個關于買主及其對這類孩子需要什么樣服裝的真實想法的龐大數據庫，在認真分析了本次調研資料并與設計師分享了主要思路后，她接洽了軟質面料專業廠商。埃爾薩斯以非常低的成本制作了一些樣品并邀請到了許多家庭來做測試，她把它們分成一個個小組來測試這些樣品（焦點小組法），測試結果表明，他們對這些樣品的反應是積極的。之后，她知道了該生產什么和不該生產什么，她還學會了如何為這一系列產品定價、營銷。最后，她在銷售數據庫里面積累了數以千計的客戶姓名和聯絡信息。 營銷戰略的創新 過去20年來來，中國企業總的來說是忙于應付訂單，并沒有考慮市場營銷戰略，更不用說成為一家有現代營銷部門的企業了。 營銷戰略本身就是一種創新。舉個例子來說吧，我們就知道營銷戰略在為公司獲取利潤方面有多么重要了。日化巨頭寶潔可能是世界上最偉大的營銷商及市場研究機構了，我們來管中窺豹式地瀏覽一下其創新生命周期戰略的諸多成就之一吧。寶潔在銷售一次性尿布上可謂非常成功：它們把目標定位在那些剛剛脫離使用“好奇”牌訓練褲——一種微型自動吸收的兒童內褲，然后把孩子的生命周期往前推進了一步，配合推出了“好奇”牌小泳褲——一種一次性小孩用游泳褲。但是，生意并沒有到此為止，他們后來又引入了“迪鵬”——一種針對少女和婦女的防護性經期內衣。再后來，他們又成功跨越了性別界限引入了男用“迪鵬衛士”——這是一種針對各種尿失禁老年男性設計的特殊內衣。 問題的關鍵在于，它們的產品開發是由戰略性創新驅動的，它們找到了一種伴隨消費者整個生命周期的產品品牌。

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